Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
- 1) комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности Общества материальными ресурсами;
- 2) обеспечение соблюдения оптимальных размеров производственных запасов материалов, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением материальных ценностей;
- 3) контроль хранения, учета и движения материалов;
- 4) контроль за движением и реализацией отходов цветных и черных металлов.
- 1) подготовка и организация заключения ОАО «Арес» договоров с поставщиками на поставку сырья и материалов в объемах, необходимых для выполнения плана производства, а также контроль их выполнения;
- 2) надлежащее оформление отгрузочных документов;
- 3) планирование обеспечения производства материальными ресурсами в соответствии с предусмотренными договорами сроками, регулирование поставок в соответствии с ходом производства;
- 4) ведение работы по оптимизации структуры поставщиков сырья и материалов, установлению длительных прямых связей с предприятиями-поставщиками, отвечающими требованиям по качеству и срокам поставки;
- 5) подача заявок на транспортные средства для вывоза грузов от поставщиков. Рациональное использование транспорта при перевозке грузов. Правильное оформление товаро-транспортных документов и путевых листов;
- 6) контроль за рациональным использованием материальных ресурсов в Обществе, соблюдением норм расхода материалов всеми службами;
- 7) участие в проведении инвентаризации материальных ценностей. Осуществление контроля и подготовка отчетности;
- 8) организация количественного и качественного контроля поступивших материальных ресурсов, обеспечение их хранения на складах, соответствующей подготовки и своевременной выдачи для производственного потребления;
- 9) проверка соответствия стоимости заявленных и израсходованных материалов планируемым затратам по смете производства;
- 10) выявление излишних и неликвидных материалов, подготовка предложений по их реализации в установленном порядке;
- 11) ведение оперативного учета по снабженческим операциям;
- 12) участие в проведении работ по применению наиболее экономичных видов материалов и заменителей дефицитных и дорогостоящих материалов.
- 1) комплексное, своевременное и равномерное обеспечение потребности предприятия в комплектующих и инструменте;
- 2) соблюдение оптимальных размеров производственных запасов комплектующих и инструмента, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением комплектующих и инструмента;
- 3) контроль правильности хранения, учета и движения комплектующих и инструмента;
- 4) выполнение работ по намеченным целям ОЗКиИ в области качества, экологии, охраны труда, социальной ответственности.
- 1) своевременное, равномерное и комплектное обеспечение акционерного общества полуфабрикатами и комплектующими изделиями;
- 2) контроль за рациональным использованием полуфабрикатов и комплектующих изделий.
- 1) обеспечение необходимыми качественными перевозками и специальной техникой всех подразделений ОАО «Арес» согласно нормам, графиков и заявок;
- 2) своевременная и качественная отгрузка готовой продукции всеми видами транспорта для обеспечения выполнения плана по объему продаж;
- 3) улучшение использования транспортных средств, правильная эксплуатация, своевременное обеспечение, проведение ремонта и обслуживания подвижного состава.
- 1) выделение автотранспорта всем подразделениям согласно их заявок, графиков для выполнения различных перевозок и услуг;
- 2) отгрузка готовой продукции всеми видами транспорта, выполнение погрузочно-разгрузочных работ;
- 3) участие в разработке и составлении планов, графиков транспортного обслуживания подразделений и организаций в целом;
- 4) участие в разработке организационно-технических мероприятий по совершенствованию и более рациональному использованию транспортных средств, внедрению прогрессивных видов перевозок и снижению транспортных расходов, а также участие во внедрении механизации при погрузочно-разгрузочных работах;
- 5) организация и проведение аттестации руководителей, специалистов, а также проведение технического осмотра транспорта;
- 6) обеспечение сохранности транспортных средств, сооружений и других материальных ценностей цеха;
- 7) проведение ремонта автомобильного, железнодорожного транспорта;
- 8) создание безопасных условий труда для работников цеха;
- 9) предъявление претензий в связи с просрочкой доставки грузов железнодорожным транспортом.
- 10) систематический анализ, выявление и мобилизация внутренних резервов для управления использованием производственных фондов цеха;
- 11) ведение оперативного и бухгалтерского учета, ведение табельного учета;
- 12) подготовка и предоставление отчетов, справок и докладов по всем вопросам, связанным с деятельностью цеха.
- 13) участие в комплектовании, подборе, расстановке кадров в соответствии со специальностью и квалификацией;
- 14) обеспечение работников цеха спецодеждой, защитными средствами и приспособлениями, создание необходимых производственных и бытовых условий согласно действующим нормам;
- 15) организация совмещения профессий и функций работниками цеха.
- 16) согласование ежемесячной поставки материалов, инструмента, комплектующих изделий, запасных частей, услуг по ремонту и техническому обслуживанию транспорта и других услуг, необходимых цеху, оформление заявок;
- 17) проведение инвентаризации и организация учета по всем операциям, связанным с приходом, движением и расходом материальных ценностей по цеху.
- - организовать ритмичное, скоординированное производство и снабжение в условиях многономенклатурной, динамично изменяющейся продукции при часто изменяющихся планах выпуска готовой продукции;
- - снизить издержки производства путем снижения объемов незавершенного производства, снижения запасов материалов, запасов готовой продукции, а также создать механизм оперативного контроля за издержками;
- - повысить оборачиваемость средств и ответственность перед потребителем за счет сокращения цикла изготовления изделий и сокращения числа случаев срыва сроков поставок продукции;
- - снизить потери от хищений за счет совершенствования организации хранения продукции в производстве и прослеживаемости материальной ответственности на всех этапах материального потока;
- - создать конкурентоспособную систему управления производством с учетом прогрессивной мировой практики и в соответствии с международными стандартами, методиками.
Раскрытие сущности логистики как процесса через её функции и задачи. Совершенствование управления материальными, информационными и финансовыми потоками от первичного источника сырья до конечного потребителя. Разработка новых технологий в логистике.
контрольная работа , добавлен 12.12.2009
Сущность, задачи и функции распределительной логистики. Планирование процесса реализации продукции. Организация доставки и контроля за транспортированием. Подчинение процесса управления материальными и информационными потоками целям и задачам маркетинга.
контрольная работа , добавлен 27.02.2016
История возникновения и развития практической логистики. Терминологический словарь по логистике. Точки зрения представителей Санкт-Петербургской школы логистики. Понятие логистики в США и во Франции. Управление материальными потоками в процессе снабжения.
презентация , добавлен 24.11.2013
Понятие и основные задачи распределительной логистики. Подчинение процесса управления материальными и информационными потоками целям и задачам маркетинга. Системная взаимосвязь процесса распределения с процессами производства и закупок на предприятии.
презентация , добавлен 28.03.2012
Организация и структура логистики на предприятии. Деятельность по управлению материальными потоками на производстве и ее взаимосвязь с финансовым управлением. Разработка интегрированного подхода в промышленной логистике, обзор логистических систем.
курсовая работа , добавлен 25.01.2014
Систематизация методологических принципов логистического управления деятельностью предприятия. Управление материальными потоками в процессе обеспечения компании материальными ресурсами. Описание транспортной, маркетинговой и складской логистики.
курсовая работа , добавлен 16.09.2017
Понятие производственной логистики. Структура производственного процесса, принципы его организации. Виды движения материальных ресурсов. Основы оперативного планирования и управления материальными потоками. Объемно-календарный метод планирования.
Введение
Глава 1 Теоретико-методологические основы производственной логистики
1.1 Сущность и основные понятия производственной логистики
1.2 Анализ движения материальных ресурсов в производственном процессе
Глава 2 Анализ и оценка функционирования производственной логистики на примере Владимирского хлебокомбината №2
2.1 Технико-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия
2.2 Анализ движения материальных потоков в производственном процессе
2.3 Оценка эффективности функционирования производственной логистики
Заключение
Список литературы
Введение
Региональное использование (потребление) и экономия сырья, материалов, топлива и энергии являются одними из важнейших условий перехода экономики на интенсивный путь развития.
В современном бизнесе существенно увеличилось время прохождения продукции по различным каналам материально-технического обеспечения (свыше девяноста процентов временных затрат). Поэтому возросла роль последовательного логистического подхода к управлению материальными потоками. Он позволяет значительно на 35% сократить все виды запасов материальных ресурсов, уменьшить затраты на производство, наиболее полно удовлетворить запросы потребителей в отношении качества продукции и сервиса.
Согласно международным стандартам качества, любое предприятие рассматривается как "объект", имеющий входящие потоки (сырье, материалы…), выходящие потоки (продукция и услуги) и внутреннюю систему процессов. Процессно-ориентированная структура управления, где главное место занимает управление процессами движения ресурсов и информации - это один из базовых принципов построения современного предприятия.
Издержки отдельных логистических операций тесно связаны между собой: экономия на транспортных расходах может привести к значительному увеличению затрат, вызываемых ростом складских запасов, а плохая координация перемещения материальных ресурсов по производству может привести к увеличению затрат, связанных с простоем оборудования. Поэтому необходимо интегрировать в потоке различные функции товародвижения, устанавливая оптимальное соотношение интересов отдельных звеньев логистической цепочки.
производственная логистика движение ресурс
На этой основе можно свести к минимуму совокупные издержки и получить такой общий результат деятельности, который превосходит сумму отдельных эффектов.
Поэтому, целью данной работы является разработка методики оценки эффективности функционирования производственной логистики. В качестве объекта исследования выбрано: "ОАО Владимирский хлебокомбинат №2".
Актуальность рассмотрения данной темы состоит в том, чтобы рассмотреть методику оценки эффективности функционирования производственной логистики хлебокомбината, потому что выпечка хлебобулочной продукции всегда востребована и ее производство является основой и от того, как оно налажено и построено, зависит успех хлебокомбината, который в современных условиях находится в большой конкуренции с другими предприятиями. У потребителя с течением времени для которого выпускается продукция, меняются вкусы и требования к выпускаемой продукции, поэтому Владимирский хлебокомбинат для успешной работы, должен содержать гибкие переналаживаемые производственные системы, для того чтобы обеспечить потребителя той продукцией, которая ему сейчас необходима.
Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть сущность и основные понятия производственной логистики;
Сделать технико-экономический анализ хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия;
Оценить эффективность функционирования производственной логистики на предприятии;
Предмет исследования - это факторы, влияющие на эффективность функционирования производственной логистики.
Работа содержит современные методы оценки эффективности
функционирования производственной логистики предприятия. В рамках работы
разработан и предложен ряд практических предложений, как улучшить
функционирования производственной логистики предприятия.
Глава 1 Теоретико-методологические основы производственной логистики
1.1 Сущность и основные понятия производственной логистики
На современном этапе развития сложились новые условия производства, которые вышли за рамки традиционных методов его организации, сдерживающие не только развитие производства, но и транспортных, снабженческих и сбытовых структур. Изменения во многие представления об организации производственного процесса на предприятии внесла логистика. Актуальность рассмотрения производственной логистики как отдельной функциональной подсистемы состоит в том, что в последние годы отмечена тенденция к сокращению сферы массового и крупносерийного производства. Расширяется применение универсального оборудования, гибких переналаживаемых производственных систем. Производители получают все больше заказов на производство небольших партий и даже единичных изделий. При этом со стороны покупателей все чаще выдвигается требование удовлетворить потребность за минимально короткий скор (сутки, час) с высокой степенью гарантии. Другим аспектом актуальности производственной логистики является организация производства в рамках кооперации по выпуску сложных изделий. Производство является одной из основных сфер логистики, занимающей центральное место в компании (2, стр.76).
Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики. Другими словами производственная логистика - управление материальными и информационными потоками на пути от склада материальных ресурсов - комплекса разнообразных вещественных элементов, которыми располагает предприятие до склада готовности продукции (12, стр.235).
Как известно, общественное производство подразделяется на
материальное и нематериальное (рис 1.1). Производственная
логистика рассматривает процессы, происходящие в сфере материального
производства.
Рис.1.1 Структура общественного производства.
Производственную логистику можно определить как науку (теорию, методологию) о системной рационализации управления процессами развития производственных систем (например, рабочего места, участка, цеха, производства как набора цехов для выпуска конкретной продукции или оказания конкретных услуг, организации) с целью повышения их организованности (эффективности) посредством синхронизации, оптимизации и интеграции потоков в производственных системах. Это наука о рационализации процессов управления организацией путем выявления и устранения внутрисистемных и межсистемных конфликтов, преобразуемых во взаимовыгодные компромиссы корпоративного сотрудничества, используемые для повышения конкурентоспособности организации (16, стр.106). цель производственной логистики заключается в точной синхронизации процесса и логистических операций во взаимосвязанных подразделениях.
К общим задачам (функциям) производственной логистики относятся:
1. Планирование и диспетчирование производства на основе прогноза потребностей в годовой продукции и заказов потребителей;
2. Разработка планов-графиков производственных заданий цехам и другим производственным подразделениям;
Разработка графиков запуска выпуска продукции, согласованных со службами снабжения и сбыта;
Установление нормативов незавершенного производства и контроль за их соблюдением;
Оперативное управление производством и организация выполнения производственных заданий;
Контроль за количеством и качеством готовой продукции;
Участие в разработке и реализации производственных нововведений;
Контроль за себестоимостью производства готовой продукции.
Характерная черта объектов изучения в производственной логистике - их территориальная компактность. В литературе их иногда называют "основными объектами логистики".
Материальные услуги по транспортировке грузов могут являться объектом как производственной логистики, в случае использования собственного транспорта для внутрипроизводственного перемещения грузов, так и транспортной, если используется транспорт общего пользования.
Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем. К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие; имеющее складские сооружения; узловую грузовую станцию; узловой морской порт и др. Внутрипроизводственные логистические системы можно рассматривать на макро и на микро уровне. На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источниками материальных потоков. Возможность адаптации макрологистических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т.е. ассортимент и количество выпускаемой продукции (2, стр.126).
Качественная гибкость внутрипроизводственных логистических систем может обеспечиваться за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства.
Количественная гибкость также обеспечивается различными способами. Например, на некоторых предприятиях Японии основной персонал не более 20% от максимальной численности работающих. Остальные 80% временные работники. Причем 50% от числа временных работников составляют женщины и пенсионеры. Таким образом, при численности персонала в 200 человек предприятие в любой может поставить на выполнение заказа до 1000 человек. Резерв рабочей силы дополняется адекватным резервом оборудования.
На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Эти подсистемы: закупка, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и кадры, обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласия и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.
Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения:
1. Отказ от избыточных запасов;
2. Отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций;
Отказ от изготовления серии деталей, на которые нет заказа покупателей;
4. Устранение простоев оборудования;
Обязательное устранение брака;
Устранение нерациональных внутризаводских перевозок;
7. Превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров (1, стр.87).
В отличие от логистической традиционная концепция организации производства предполагает:
Никогда не останавливать основное оборудование и поддерживать, во что бы то ни стало высокий коэффициент его использования;
2. Изготавливать продукцию как можно более крупными партиями;
Иметь максимально большой запас материальных ресурсов на всякий случай.
Содержание концептуальный положений свидетельствует о том, что традиционная концепция организации производства наиболее приемлема для условий "рынка продавца", в то время как логистическая концепция - для условий "рынка покупателя". Когда спрос превышает предложение можно с достаточной уверенностью полагать, что изготовленная с учетом конъюнктуры рынка партия изделий будет реализована. Поэтому приоритет получает цель максимальной загрузки оборудования. Причем, чем крупнее будет изготовленная партия, тем ниже окажется себестоимость единицы изделия. Задача реализации на первом плане не стоит.
Ситуация меняется с приходом на рынок "диктата" покупателя. Задача реализации производственного продукта в условиях конкуренции выходит на первое место. Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делает нецелесообразным создание и содержание больших запасов. В то же время производственник уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда необходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро отреагировать производством на возникающий процесс.
Снижение себестоимости в условиях конкуренции достигается не
увеличением размеров выпускаемых партий и другими экстенсивными мерами, а
логистической организацией, как отдельного производства, так и всей
товаропроводящей системы в целом (5, стр.68).
1.2 Анализ движения материальных ресурсов в производственном процессе
Движение материальных ресурсов в производстве на предприятии разнообразный и во внутрипроизводственных логистических системах может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных, принципиально отличающихся друг от друга.
Первый вариант носит название "толкающая система" и
представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда,
поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у
предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток
"выталкивается" получателю по команде, поступающей на передающее
звено из центральной системы управления производством (рис.1.2).
Рис.1.2 Принципиальная схема, толкающей системы управления материальными потоками в рамках внутрипроизводственной логистической системы.
Толкающие модели управления, потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые разработки которых относят в 6-м годам, позволили согласовать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия - снабженческих, производственных и сбытовых, с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры "выталкиваемого" на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение (7, стр.45).
Второй вариант основан на принципиально ином способе
управления материальным потоком. Он носит название "тянущая система"
и представляет собой систему организации производства, в которой детали и
полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по
мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен
материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает
для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного
технологического звена определяется размером заказа последующего звена.
Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном
производственной технологической цепи. Для того чтобы понять механизм
функционирования тянущей системы рассмотрим пример (рис.1.3).
Рис.1.3 Тянущая система управления материальным
потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы.
Допустим, предприятие получило заказ на изготовление 10 единиц продукции. Этот заказ система управления передаст в цех сборки. Цех сборки, для выполнения заказа, запрашивает 10 деталей из цеха №1. Передав из своего запаса 10 деталей, цех №1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха №2 9 заготовок. В свою очередь, цех №2, передав 10 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества, также с целью восстановления запаса. Таким образом, материальный поток "вытягивается" каждым последующим звеном. Причем персонал отдельного цеха в состоянии учесть гораздо больше специфических факторов, определяющих размер оптимального заказа, чем это смогла бы сделать центральная система управления (7, стр.53).
На практике реализованы различные варианты толкающих и тянущих систем. Толкающие системы известны под названием "системы МРП". Они характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовать следующие основные функции:
Обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;
2. В реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия - снабженческих, производственных, сбытовых.
В современных, развитых вариантах систем МРП решают так же различные задачи прогнозирования. В качестве метода решения задач широко применяется имитационное моделирование и другие методы исследования операций.
К тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят систему "Канбан" (в переводе с японского - карточка), разработанную и впервые в мире реализованную фирмой Тойота (Япония). Система Канбан не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок, а так же высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. Система Канбан позволяет существенно снизить производственные запасы. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы Тойота составляет 77 дол., в то время, как на автомобильных фирмах США этот показатель равен примерно 500 дол. Система Канбан позволяет также ускорить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции (8, стр.37).
Из выше сказанного можно выделить, что от того, как слажено перемещение материальных ресурсов в производстве, зависит их экономия. Это может оказывать решающее влияние на снижение издержек производства, себестоимости продукции, а, следовательно, повышение прибыльности и рентабельности работы предприятия. Величина затрат материальных ресурсов в значительной мере определяется характером процесса мотериалопотребления производства. На процесс материалопотребления оказывают влияние следующие факторы:
1. Тип производства, а именно: массовое, крупносерийное, среднесерийное, мелкосерийное и единичное;
Длительность производственного цикла, что определяет величину незавершенного производства;
Номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции или выполняемых работ, т.е. степень многономенклатурности программы;
Гибкость производства, т.е. способность производства к быстрой переналадке для выпуска новых видов изделий;
Вид изделий или работ с точки зрения их сложности, энергоемкости, материалоемкости и наукоемкости;
8. Уровень законченности изготовляемых изделий;
9. Уровень надежности изготовляемых изделий, что определяет материалозатраты в процессе их эксплуатации;
Характеристика технологических процессов с точки зрения их прогрессивности, экологической чистоты, безопасности.
Перечисленные факторы предопределяют процесс управления материальными ресурсами. Так, например, в массовом или крупносерийном производстве потребляется весьма значительный объем материальных ресурсов, но ограниченной номенклатуры, а в единичном или мелкосерийном производстве объем потребления не велик, но достаточно обширен по номенклатуре. Более того, указанные факторы в основном формируют отраслевые особенности материалопотребления, которые в наибольшей степени проявляются в строительстве, агропромышленном комплексе, на транспорте, в сфере обслуживания (15, стр.42).
Подводя итог можно отметить, что производственную логистику можно определить как науку (теорию, методологию) о системной рационализации управления процессами развития производственных систем (например, рабочего места, участка, цеха, производства как набора цехов для выпуска конкретной продукции или оказания конкретных услуг организации) с целью повышения их организованности (эффективности) посредством синхронизации процесса производства и логистических операций во взаимосвязанных подразделениях.
Рассматривая производственный процесс, можно сказать, что
движение материальных ресурсов в производстве на предприятиях разнообразно и во
внутрипроизводственных логистических системах может осуществляться различными
способами, из которых выделяют два основных, принципиально отличающихся друг от
друга. Первый вариант носит название "толкающая система", второй
вариант основан на принципиально ином способе управления материальным потоком.
Он носит название "тянущая система". И от того, как слажено
перемещение материальных ресурсов в производстве зависит их экономия. Это может
оказывать решающее влияние на снижение издержек производства, себестоимости
продукции, а, следовательно, повышение прибыльности и рентабельности работы
предприятия.
Глава 2 Анализ и оценка функционирования производственной логистики на примере Владимирского хлебокомбината №2
.1 Технико-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия
Хлебокомбинат ведет свою историю с 1929 года, когда был сдан в эксплуатацию небольшой хлебозавод по производству ржано-пшеничных сортов хлеба. Этот завод под названием "Хлебозавод №2" просуществовал до середины 80-х годов. В середине 80-х годов на "Хлебозаводе №2" произошли коренные перемены, на расширившейся территории был возведен современный хлебокомбинат производительностью 157 тонн хлеба в сутки, который кроме ржано-пшеничных сортов хлеба стал производить и хлеб из пшеничной муки (батоны и подовый хлеб). Большая часть построек старого хлебозавода тогда же была снесена. В частично сохраненном старом производственном корпусе в 1990 году было налажено бараночное производство. В течение 1991-1993 годов был возведен трехэтажный производственный корпус с примыкающим к нему шестиэтажным бытовым корпусом. К зданию были подведены все инженерные коммуникации (электроэнергия, тепловые сети, вода, канализация, подъездные пути). Предприятие с новым правовым статусом: "Акционерное общество открытого типа" было введено 07 августа 1996 года. В июне 1999 года была пущена в эксплуатацию технологическая линия по производству бараночных изделий мощностью 4 тонны в сутки.
За 2004 год проведена большая работа по внедрению новых видов продукции, расширению ассортимента. На новых шведских печах "Свеба" освоено производство белого подового хлеба, некоторых видов батонов и мелкоштучных изделий. За счет введения в строй швейцарской линии "Рондо-Дож" расширен ассортимент мелкоштучных хлебобулочных изделий, освоены и пущены в производство новые виды изделий из слоеного и дрожжевого теста - слойка "Французская", рулет "Фруктовая фантазия". Многократно возросли объемы продаж хлеба в нарезке (11, стр.73).
Дальнейшее развитие ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" связано, прежде всего с капитальными вложениями в обновление оборудования и увеличением ассортимента выпускаемой продукции, с увеличением ее качества и товарного вида, с сохранением объема выпуска нетрадиционной хлебобулочной продукции.
Для того чтобы выяснить общее состояние дел на ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2", в его производственно-технической, коммерческой, социальной, хозяйственно-финансовой сферах необходимо провести анализ основных технико-экономических показателей. Этот анализ включает в себя: анализ исходной информации, анализ производства и реализации объемов продаж продукции, анализ использования производственно-технической базы, анализ труда, его производительности и оплаты, анализ затрат и финансовых результатов, обобщенные данные анализа.
Анализ исходной информации проводится с целью определения
общего финансового состояния дел на предприятии. Источниками информации для
анализа служат бухгалтерские отчеты.
Таблица 1
Исходные данные для анализа основных технико-экономических
показателей ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за 2009-2010гг.
Показатели Разница
показателей между 2010 и 2009гг. Темп роста
показателей, (раз) Прибыль
(убыток) до налогового обложения, млн. руб Производственную и коммерческую деятельность предприятия
характеризуют показатели: Выпуска продукции в натуральном выражении; 2. товарная продукция; Реализованная продукция. Потенциально производственные возможности предприятия можно
оценить с помощью показателей производственной мощности и среднегодовой
стоимости основных производственных фондов. Эти данные позволяют рассчитать
такие важные технико-экономические показатели как: 1. коэффициент использования
производственных мощностей; 2. выпуск продукции на рубль стоимости основных
производственных фондов. Показатель среднегодовой численности рабочих, объем денежных
средств, направленных на оплату труда, характеризуют социальную сферу
деятельности предприятия, а так же позволяют рассчитать: фондовооруженность,
производительность, среднемесячную заработную плату и соотношение между ними.
Результаты по реализации продукции в целом можно определить расчетным путем из
показателей полной себестоимости товарной продукции, балансовой прибыли. Основная цель анализа технико-экономических показателей - это
комплексная оценка всех направлений деятельности предприятия. Информация для
технико-экономического анализа должна быть заранее подготовлена, проверена и
должна соответствовать следующим требованиям: Все технико-экономические показатели были объединены в
систему, должны соответствовать одному анализируемому периоду; Все стоимостные показатели должны иметь одинаковую
размерность; Показатели "Товарной продукции",
"Реализованной продукции", "Полной себестоимости товарной
продукции", "Прибыль по балансу" должны быть исчислены в текущих
ценах; Если показатель "Выпуска продукции в натуральном
выражении" представлен в натуральных единицах измерения, то и показатель
"Производственной мощности" должен иметь ту же размерность и тот же
временной период; Продукция, выработанная предприятием за анализируемый
период, исчисленная в тоннах и др. единицах, и представленная в показателях
выпуска продукции в натуральном выражении, должна быть в том же объеме и
ассортименте, но исчисленная в рублях в показателе "Товарной
продукции"; Если в системе технико-экономических показателей
численность представлена за год, то и показатель "Направлено на оплату
труда" должен быть годовым; Показатель "Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов" должен учитывать периодически проводимые
переоценки (3, стр.173). Анализ производства и реализации продукции проводится для
того, чтобы определить, как организована производственная и коммерческая
деятельность на предприятии. Для этого рассчитываются такие показатели как:
средняя цена единицы продукции, представленная в натуральном выражении;
реализованная продукция (объем ее продаж) в процентах к товарной продукции.
Таблица 2. Показатели, характеризующие производство и реализацию
(продажу) продукции на ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за 2009 -
2010 гг.
Показатели Фактические
данные к 2009г в % Выпуск
продукции в натуральном выражении, тонн Товарная
продукция, тыс. руб. Реализованная
продукция (объем продаж), тыс. руб. Средняя цена
тонны выпущенной продукции, тыс. руб. Реализованная
продукция (объем продаж) к товарной продукции, в процентах Из данных таблицы следует, что выпуск продукции в натуральном
выражении в 2010 году составил 45480 тонн, что в 1,23 раза больше, чем в 2009
году. Это связано, прежде всего с активной деятельностью предприятия по
расширению рынков сбыта. Товарная продукция за анализируемый период увеличилась
в 1,27 раза за счет увеличения выпуска продукции в натуральном выражении за
счет роста цен на производимую продукцию. Так как продукция, выпускаемая ОАО "Владимирский
хлебокомбинат №2" не имеет длительного срока хранения, то она реализуется
сразу и полностью, поэтому товарная продукция равна реализованной. Таким
образом, ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за период с 2009г по
2010г сумело правильно организовать свою производственную и коммерческую
деятельность. Анализ использования производственно-технической базы
позволяет оценить в какой мере продукция, полученная с каждого рубля стоимости
основных производственных фондов и предназначения для реализации в
анализируемом периоде востребовалась потребительским рынком. Для этого рассчитываются: Коэффициент использования
производственных мощностей; 2. среднегодовая стоимость основных производственных
фондов в расчете на единицу производственной мощности (удельные и капитальные
вложения); В расчете на 1 рубль стоимости основных
производственных фондов: · товарная
продукция; · реализованная продукция (объем ее продаж); · прибыль от
продажи продукции; · прибыль (убыток) по балансу отчетного
периода (17, стр.105). Таблица 3. Показатели, характеризующие пользование
производственно-технической базы на ОАО "Владимирский хлебокомбинат
№2" за 2009-2010гг.
Показатели Фактические
данные к 2009г в % (раз) Производственная
мощность, тонн Выпуск
продукции в натуральном выражении, тонн Коэф.
использования производственных мощностей, раз Среднегодовая
стоимость основных производственных фондов, млн. руб. Среднегодовая
стоимость основных производственных фондов в расчете на 1 тонну
производственной мощности, тыс. руб. Товарная
продукция, тыс. руб. Реализованная
продукция (объем продаж), тыс. руб. Прибыль до
налогообложения, млн. руб. В расчете на 1
руб. стоимости основных производственных фондов, рублей: товарная продукция Реализованная продукция (объем ее продаж), тыс. руб. Прибыль от
продажи продукции, тыс. руб. Прибыль до
налогообложения, тыс. руб. За анализируемый период на предприятии ОАО "Владимирский
хлебокомбинат №2" стали выпускать новые виды продукции, так же произошли
преобразования, связанные с реконструкцией. В связи с этим на предприятии за
анализируемый период увеличилась производственная мощность на 1,29 раза.
Показателем, характеризующим производственную активность предприятия, является
товарная продукция в расчете на 1 рубль стоимости основных производственных
фондов, этот показатель в анализируемый период увеличился в 1.27 раза, что
указывает на увеличение использования производственно-технической базы для
выпуска товарной продукции. В анализируемый период наблюдается увеличение
производственных фондов в 1.27 раза. Это также показывает на повышение рыночной
активности использования производственно-технической базы на предприятии. Анализ труда и его оплаты производится с целью определения
эффективности использования труда (для этого рассчитывается производительность
труда на одного рабочего), так также эффективность расходования средств на
оплату труда для этого рассчитываются показатели в расчете на 1 рубль оплаты
труда, такие как: 1. товарная продукция; 2. реализованная продукция; Прибыль (убыток) до налогообложения; 4. прибыль (убыток) от продажи продукции.
Таблица 4. Показатели, характеризующие положение труда, его
производительность и оплату на предприятии ОАО "Владимирский хлебокомбинат
№2" за 2009-2010гг.
Показатели Численность
работающих, человек Выпуск
продукции в натуральном выражении, тонн Товарная
продукция, тыс. руб. Прибыль от
продаж продукции, тыс. руб. Прибыль
(убыток) до налогообложения, млн. руб. В расчете на
1-го работающего: выпуск продукции в натуральном выражении, тонн Товарная
продукция, тыс. руб. Реализованная продукция, тыс. руб. Прибыль от
продаж продукции, тыс. руб. Прибыль
(убыток) до налогообложения, тыс. руб. Направлено на
оплату труда, тыс. руб. Среднемесячная
оплата, тыс. руб. В расчете на 1
рубль оплаты труда, рублей: товарная продукция Прибыль от
продаж продукции Прибыль
(убыток) до налогообложения На ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" в период с
2009 по 2010 год численность увеличилась в 1,14 раза. Это связано с тем, что
предприятие расширяется для выпуска новых видов продукции. При этом уровень
производительности труда на предприятии увеличился в 1,07 раза. На это
указывает показатель выпуска продукции в натуральном выражении на 1 рабочего. В
стоимостном выражении этот показатель увеличился на 66,7 тысяч рублей, то есть
в 1.12 раза. Это связано со значительным ростом цен на производимую продукцию. Из анализа видно, что на предприятии эффективно используют
рабочую силу, в 2010 году в среднем на каждого рабочего было получено 0,044
тысячи рублей прибыли, что на 10% больше, чем за аналогичный период прошлого
года. С 2009 по 2010 года наблюдается рост показателя эффективности
расходования средств на оплату труда в расчете по товарной и реализованной
продукции, а так же положительный итог использования средств на оплату труда.
Так на каждый затраченный рубль на оплату труда было получено 0,35 рублей
прибыли от продажи 0,05 рубля прибыли до налогообложения.
Таблица 5. Схема затрат и финансовых результатов при анализе основных
технико-экономических показателей на "Владимирский хлебокомбинат №2"
за 2009-2010гг.
По данным таблицы 5 видно, что предприятие за 2010 год, как для
государства, так и с точки зрения самого предприятия является прибыльным и
рентабельным. Общехозяйственный подход исходит из цены, которую с учетом
платежеспособного спроса и конкуренции готов заплатить и платит покупатель
продукции предприятию. Поэтому показатель выручки от реализации продукции
(работ, услуг) включает в себя суммы обязательных платежей в бюджет (налог на
добавленную стоимость, акцизы) (17, стр.118). В итоге сопоставляется валовой доход с полной себестоимостью
товарной продукции, получаются результаты, которые включают в себя как
собственную прибыль предприятия, так и налоговые платежи в бюджет. Для общей
характеристики технико-экономических показателей предприятия первоочередной
интерес представляет подход со стороны предпринимателя, поэтому обобщим
показатели в таблицу 6 по этому подходу.
Таблица 6 Показатели, характеризующие затраты и финансовые результаты
хозяйственной деятельности ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за
2009-2010гг.
Показатели Фактические
данные к 2009 году в % (раз) Реализованная
продукция, тыс. руб. Полная
себестоимость товарной продукции тыс. руб. Затраты на 1
рубль реализованной продукции, тыс. руб. Прибыль от
продажи продукции, тыс. руб. Прибыль
(убыток) до налогообложения (скорректированный показатель), тыс. руб. Прибыль
(убыток) от продаж к прибыли до налогообложения (скорректированному
показателю), % Рентабельность
продукции в целом, % В анализируемом периоде на предприятии ОАО "Владимирский
хлебокомбинат №2", как следует из таблицы 6, наблюдается тенденция, что
показатель реализованной продукции превышает показатель полной себестоимости
товарной продукции (0,75-1,27) на 52%. В 2010 году на каждый вложенный рубль
ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" получил прибыль, которая по
сравнению с 2009 годом снизилась (20,1-26,3) на 6,2%, а в расчете на весь объем
затрат (552*6,2) =3,422 млн. руб. Между тем, в целом, финансовые итоги
деятельности ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" в анализируемом
периоде выразились в увеличении прибыли до налогообложения в 1,66 раз.
ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" относится к
предприятиям пищевой промышленности хлебопекарной области. Предприятие
занимается производством хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий
для удовлетворения потребности населения. Этому способствует целый ряд работ,
связанный с приобретением, хранением, переработкой сырья и реализацией готовой
продукции потребителям. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность
и определяет перспективы исходя из спроса на производимую продукцию. ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" расположен в
зоне сосредоточения потребления, это обуславливается тем, что хлебобулочные и
бараночные изделия являются продукцией повседневного спроса. Хлебопекарное
производство оснащено современным оборудованием, новейшими технологиями,
располагающее мощной производственной базой. Производственный процесс носит
массовый непрерывный характер, т.е. производство характеризуется постоянством
структуры процесса труда, на рабочих местах повторяются одни и те же процессы
труда, связанные с изготовлением однородной продукции, использование
специализированного оборудования. Для такого типа производства характерен большой объем
производства, ограниченная номенклатура продукции, высокая степень механизации
и автоматизации, ритмичности и поточность производства, а превращение сырья в
продукцию сливается в единый неразрывный процесс. Такая организация позволяет получить производство с
законченным технологическим циклом - от приема сырья до отгрузки готовой
продукции. На предприятии создана единая система обеспечения качества и
контроля по всей технологической цепочке - от качества подготовляемого к
переработке сырья до качества готовой продукции (11, стр.59). Сырье и полуфабрикаты на предприятии перерабатываются в
готовую продукцию путем последовательной их передачи с одного производственного
участка на другой (рис.2,1).
Обозначение: Движение материального потока; обратная связь с предприятием; Информационный поток. Рис.2.1 Схема движения материального потока на
предприятии.
Характерной особенностью производительности является наличие
большого количества переместительных операций и внутрицелевых перемещений
грузов и материалов в основном производстве. Основной процесс хлебопекарного
производства на предприятии состоит из следующих стадий: подготовка к
производству, приготовление опары, приготовление теста, разделка и формирование
теста, расслойка тестовых заготовок, выпуск готовой продукции. Такой процесс
считается поточным. Все сырье в хлебопечении подразделяют на основное и
дополнительное. Пшеничная и ржаная мука разных сортов, сахар являются на
хлебокомбинате основным сырьем. Среди используемых в данном производстве
следует отметить следующие сорта муки, которую поставляют из БХМ: ржаная
обдирная, ржаная сеяная, особая, 1 сорт, 2 сорт, высший сорт. Очень важны
хлебопекарные свойства муки, под которыми понимают способность муки давать хлеб
и мучные кондитерские изделия того или иного качества. В зависимости от
хлебопекарных свойств муки устанавливают параметры технологического процесса, а
так же свойства муки определяют важность теста, следовательно, такой важный
экономический показатель работы хлебозавода, как выход продукции (6, стр.43). к
дополнительному сырью на "Владимирском хлебокомбинате №2" относят
воду, дрожжи, соль, продукты, приготовленные из фруктов и ягод и др. Анализируя движение материального потока в производственном
процессе, представленного на рисунке 2.1 можно сказать, что он проходит много
стадий, начиная с центрального склада из которого он перемещается на кладовые
цеха (маргарин, яйца, очищенная вода, соль, сахар) производства №1 и мука со
склада БХМ в производство №2, с помощью автоматизированных и подручных
устройств. Сырье из цеховой кладовой производства №1 получает старший
рецептурщик, отпуск сырья в цех производится в соответствии с рабочими
рецептурами. В заквасочном цехе начинают готовить закваску для изготовляемой
продукции, после этого смесь передается в тестомесильный цех (производство 2),
где начинает смешиваться с мукой, которая подается из склада БХЦ. После
прохождения этого этапа, готовое тесто подается в цех выпечки, где весь
материальный поток приобретает вид готовой продукции (производство 3). В
отправном цеху происходит охлаждение продукции, ее упаковка и отправка готовой
продукции конечному потребителю (распределительный центр-экспедиция). Информация
о потребности населения в продукции поступает в отдел сбыта, где формируется,
какое количество необходимо изготовить хлебобулочной продукции. Таким образом,
движение материального потока на предприятии происходит по тянущей системе, где
цех выпечки получает заказ на изготовление продукции, он подает запрос о
потребности в тесте. Тестомесительный цех дает запрос о потребности в муке и
заквасочных компонентах, для изготовления теста. (2, стр.105). Для производства хлебобулочных изделий требуется большое
количество сырья и разнообразного оборудования. На поточно-механизированных
линиях, созданных в настоящее время, производится много хлебобулочных изделий,
что позволяет считать хлебобулочное производство на данном хлебокомбинате
механизированным и автоматизированным. Внедрение механизированных поточных
линий и рецептурно-смесительных комплексов в хлебобулочном цехе позволяет
повысить эффективность производства, увеличить производительность труда,
механизировать трудоемки процессы, уменьшить потери ценного сырья, значительно
улучшить качество. Но при этом эффективность функционирования производственной
логистики находится не на самом лучшем месте. Рассмотрим схему технологического процесса приготовления
хлебной продукции на предприятии, рисунок 2.2 Схема позволит выявить те места в
производстве, где чаще всего происходят сбои в движении материального потока,
которые в последствии приводят к значительным затратам. После рассмотрения этих
недостатков, будут разработаны рекомендации по снижению сбоев в движении
материального потока или их ликвидация.
Подготовка сырья к производству
Рис.2.2 Схема технологического процесса
приготовления хлебной продукции на предприятии.
Из схемы на рисунке 2.2 рассмотрим те места в
производственном процессе, в которых могут возникать сбои движения
материального потока. Рассмотрим стадию производственного процесса - дозировка по
массе. На этой стадии могут возникать сбои из-за того, что не всегда в
производственном процессе четко контролируется дозировка компонентов для
приготовления хлебобулочных изделий, так как от дозирования компонентов зависит
не только качество, но и себестоимость изделий. На этой стадии происходит то
перерасход сырья, то его уменьшение. С одной стороны, перерасход сырья ведет к
быстрому уменьшению компонентов, к денежным затратам, связанным с
дополнительной закупкой сырья. С другой стороны, если компоненты не в полном
объеме смешиваются, то это сказывается на качестве хлебобулочной продукции, что
ведет к уменьшению спроса на него и потере клиентов. Стадия производственного процесса - деление теста на куски.
На этой стадии плохо выдерживается вес кусков теста, предназначенных для
выпечки хлеба, что потом приводит не соответствию ГОСТу, а значит все идет в
брак и в дальнейшем на переработку, что приводит к большим затратам. Из-за
таких сбоев движения материального потока в производстве, приходится начинать
весь технологический цикл с начального этапа производства. На стадиях приготовления теста и выпечки существует проблема,
связанная с устаревшим оборудованием формировочных машин и тестомесительных
автоматов. Формировочные машины не оснащены автоматическим смазчиком буханочных
форм. Это ведет к тому, что работникам приходится вручную смазывать формы, при
этом затрачивается много времени, качество смазки не всегда получается хорошим,
что приводит в последствии к затруднению выхода буханок из форм, при этом опять
затрачивается много времени на то, чтобы их вынуть. В итоге это приводит к неэффективному производству и
затратам, связанным с простоем оборудования и с заработной платой персонала. Тестомесительные автоматы так же влияют на производственный
процесс, так как от них зависит подаваемое тесто на выпечку. Старые автоматы не
всегда хорошо промешивают тесто или наоборот оно получается жидким. Из-за этого
оно не может передаваться дальше в производство. Все эти причины ведут к
замедлению движения материального потока в производстве или его остановке. На предприятии существует проблема с объемом выпуска
продукции, так как он не всегда сориентирован на запросы конечного покупателя.
Рассмотрим как формируется объем, который нужно произвести предприятию
(рис.2.3).
Информационный поток Рис.2.3 Формирование объема изготовления
продукции.
На рисунке 2,3 видно как формируется объем изготовления
продукции: потребитель дает заявки на продукцию, которые поступают в службу
сбыта, эта служба собирает все заявки и передает их в службу производства. Там
уже формируется, сколько нужно произвести продукции. Но не всегда получается
предвидеть все обстоятельства (увеличение, спад спроса, поломки оборудования,
невыполнение контрактов на отгрузку продукции). Из-за этого возникают случаи,
когда заказы превышают количество готовой продукции, находящейся на складе. В
итоге, приходится отказывать клиентам в продукции, тем самым, конечный
потребитель остается неудовлетворенный. Таким образом, предприятие теряет
клиентов, что ведет к недополученной прибыли. Или наоборот, когда объем выпуска
продукции превышает заказ и остатки готовой продукции остаются лежать на
складе, а так как она относится к скоропортящимся, то все остатки идут на
переработку, что опять приводит к недополученной прибыли и затратам на
переработку. Рассмотрим теперь проблему, связанную с запасами. Для хлебокомбината
требуется постоянно поддерживать резерв материальных запасов сырья - мука,
дрожжи, сахар, соль и другое, так как выпускаемая продукция является товаром
первой необходимости. Поэтому актуальность проблемы оптимизации материальных
запасов предприятия и эффективного управления ими обусловлена тем, что
состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность
предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты (14, стр.72).
обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок
потребителям невозможно без создания оптимальной величины запасов сырья,
материалов, полуфабрикатов и других ресурсов, необходимых для непрерывного и
ритмичного функционирования производственного процесса. Заниженные запасы
материальных ресурсов могут привести к убыткам, связанным с простоями, с
неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере
потенциальных покупателей продукции (18). С другой стороны, накопление излишних
запасов связывает оборотный капитал предприятия, уменьшая возможность его
выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается
на величине общих издержек производства и финансовых результатах деятельности
предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так
и их недостаточное количество. Подводя итог по предприятию, можно сказать, что выпуск
продукции в натуральном выражении в 2010 году составил 45480 тонн, что в 1,23
раза больше, чем в 2009 году. Это связано, прежде всего, с активной деятельностью
предприятия по расширению рынков сбыта. Товарная продукция за анализируемый
период увеличилась в 1,27 раза за счет увеличения выпуска продукции в
натуральном выражении и за счет роста цен на производимую продукцию. Таким
образом, ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" за период с 2009 года по
2010 год сумело правильно организовать свою производственную и коммерческую
деятельность. Так же за этот период на предприятии стали выпускать новые виды
продукции, произошли преобразования, связанные с реконструкцией. В связи с
этим, на предприятии за анализируемый период увеличилась производительная
мощность на 1,29 раза. Показателем, характеризующим производственную активность
предприятия, является товарная продукция в расчете на 1 рубль стоимости
основных производственных фондов, этот показатель в анализируемый период
увеличился в 1,27 раза, что указывает на увеличение использования
производственно-технической базы для выпуска товарной продукции. Численность
сотрудников на ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2" в период с 2009 по
2010 год увеличилась в 1,14 раза. Это связанно с тем, что предприятие
расширяется для выпуска новых видов продукции. При этом уровень
производительности труда на предприятии увеличился в 1,07 раз. Предприятие
эффективно использует рабочую силу, в 2010 году в среднем на каждого рабочего
было получено 0,044 тысячи рублей прибыли, что на 10% больше, чем за
аналогичный период прошлого года. Анализируя движение материального потока в производственном
процессе, можно сказать, что он проходит много стадий, начиная с центрального
склада и заканчивая кладовыми цехами. Данный процесс проходит с помощью
автоматизированных и подручных устройств. Рассматривая производственную логистику предприятия, видно,
что она не безупречна из-за того, что не всегда в производственном процессе
четко контролируется дозировка компонентов для приготовления хлебобулочных
изделий, объемы выпуска продукции не эффективно сориентированы с запросами
конечного покупателя, так же применяется устаревшее оборудование на производстве.
Существует проблема с наличием оптимального запаса сырья на складах.
Проведя анализ эффективности функционирования
производственной логистики на ОАО "Владимирский хлебокомбинат №2",
были выявлены недостатки, которые возникают из-за того, что не всегда в
производственном процессе четко контролируется дозировка компонентов для
приготовления хлебобулочных изделий, объемы выпуска продукции не эффективно
сориентированы с запросами конечного покупателя, применение устаревшего
оборудования на производстве. Существует проблема с наличием оптимального
запаса сырья на складах. Это приводит к большим затратам, поэтому необходимо
разработать рекомендации по снижению затрат на движение материального потока на
производстве. Для четкого контроля дозировки компонентов при приготовлении
хлебобулочных изделий, необходимо обеспечить предприятие качественным
измерительным прибором. С развитием механизации и автоматизации производственных
процессов во всех областях промышленности усиленно совершенствуется
автоматизация во взвешивании. Существующая техника и учет требуют взвешивания
материалов с большой точностью, начиная с миллиграммов и заканчивая сотнями
тонн. При этом в большинстве случаев требуется большая скорость взвешивания и
документальная регистрация (4, стр.62). Решением проблемы улучшения контроля дозировки компонентов
для приготовления хлебобулочных изделий на предприятии и важным средством
обеспечения качества является установка измерительной аппаратуры марки Esson, которая внедряется в
производство и позволяет проследить правильную дозировку и соответствующее
качество приготовленной смеси для теста, контролировать вес заготовок, которые
будут перемещаться для выпечки (4 стр.72). Проведем расчет. Исходные данные для расчета эффективности
внедрения нового оборудования представлены в таблице 7.
Таблица 7. Исходные данные для расчета эффективности внедрения нового
оборудования.
Показатели Значение
показателей Цена нового
оборудования (тыс. руб.) Износ новой
машины (20%) 136440-122=136318 Налог на
прибыль (тыс. руб.) 136318*0,35=47711 136318-47711=88606,7 Чистый денежный
поток за год 88606,7+136318=224924,7 ∆S M = (M б - М пр) *N пр, где (1)
∆S M = (11-8) *45480=136440руб.
Э ф =∆S+ (∆Н а +∆П пр),
где (2)
Таким образом получим:
Э ф =136440- (122+47711) =88607руб.
срок окупаемости:
Т ок =Р нов. оборуд. / Р реал. прод.,
где (3)
Т ок =700000/663100=1,1 года
Из расчетов видно, что замена старого контроле-измерительного
оборудования на новое, так как эффективность замены оборудовании составит
88607руб., со сроком окупаемости 1,1 год. Это даст более точный контроль
дозировки компонентов, что приводит к экономии материальных ресурсов и денежных
средств. "Владимирский хлебокомбинат №2" активно
модернизирует свое производственное оборудование. Были введены в эксплуатацию
новые шведские печи "Свеба", с помощью них освоено производство
белого подового хлеба, некоторых видов батонов и мелкоштучных изделий. За счет
введения в строй швейцарской линии "Рондо-Дож" расширен ассортимент
мелкоштучных хлебобулочных изделий. Это универсальное оборудование позволяет в
кротчайшие сроки переналадить производство на тот ассортимент продукции,
который сейчас пользуется спросом у потребителя (11, стр.57). на так же надо
обращать внимание на устаревшее оборудование, которое тоже используется в
основном производстве, это тестомесительные аппараты и формировочные машины.
Без модернизации этого оборудования предприятие будет терпеть убытки, связанные
с простоем оборудования. Поэтому необходимо в ближайшее время, хотя бы частично
заменить это оборудование, что в последствии приведет к улучшению качества
продукции, сокращению брака, уменьшению затрат времени работников. Проведем расчет. Исходные данные расчета эффективности
внедрения новой формовочной машины представлены в таблице 8.
Таблица 8. Исходные данные для расчета эффективности внедрения новой
формовочной машины
Показатели Значение
показателей Цена старого
оборудования, на текущий момент (тыс. руб.) Годовая
экономия денежных средств (тыс. руб.) Износ новой
машины (20%) 4000000*0,2=800000 Износ старой
машины (от остаточной стоимости) Дополнительная
амортизация (тыс. руб.) Доход до
налогообложения (тыс. руб.) 227400-776000=-548600 Налог на
прибыль (тыс. руб.) Дополнительный
доход после налогообложения (тыс. руб.) Чистый денежный
поток за год сокращение затрат на материалы:
M б, М пр - затраты на материалы в расчете
на учетную единицу продукции по базовому и проектируемому вариантам; N пр - объем продукции по проектируемому варианту (8,
стр.158).
∆S M = (11-6) *45480=227400руб.
эффективность замены оборудования:
Э ф =∆S+ (∆Н а +∆П пр),
где
∆S - экономия на текущих затратах; ∆Н а - дополнительные расходы на амортизацию; ∆П пр - дополнительные расходы по выплате
налога. Таким образом, получим: Э ф =227400-77600 = - 548600
руб., так как эффективность от внедрения новой формовочной машины на данный
момент получилась отрицательная, то в ближайшее время это оборудование
модернизировать не выгодно. Проведем расчет, исходные данные для расчета эффективности
внедрения нового тестомесительного аппарата представлены в таблице 9. Таблица 9. Исходные данные для расчета эффективности нового
тестомесительного аппарата.
Показатели Значение
показателей Цена новой
формовочной машины (млн. руб.) Цена старого
оборудования, на текущий момент (тыс. руб.) Годовая
экономия денежных средств (тыс. руб.) Износ новой
машины (20%) 1500000*0,2=300000 Износ старой
машины (от остаточной стоимости) Дополнительная
амортизация (тыс. руб.) 300000-14000=286 Доход до
налогообложения (тыс. руб.) 420700-286000=134700 Налог на
прибыль (тыс. руб.) 134700*0,35=47145 Дополнительный
доход после налогообложения (тыс. руб.) 134700-47145=87555 Чистый денежный
поток за год 87555+134700=222255 сокращение затрат на материалы:
∆S M = (M б - М пр) *N пр, где
M б, М пр - затраты на материалы в расчете
на учетную единицу продукции по базовому и проектируемому вариантам; N пр - объем продукции по проектируемому варианту (8,
стр.158).
∆S M = (11-4) *60100=420700руб.
эффективность замены оборудования:
Э ф =∆S+ (∆Н а +∆П пр),
где
∆S - экономия на текущих затратах; ∆Н а - дополнительные расходы на амортизацию; ∆П пр - дополнительные расходы по выплате
налога. Таким образом, получим: Э ф =420700- (286000+47145)
=87555 руб. срок окупаемости:
Т ок =Р нов. оборуд. / Р реал. прод.,
где
Р нов. оборуд. - цена нового оборудования; Р реал. прод. - реализованная продукция в
наблюдаемом году.
Т ок =1500000/663100 = 2,3 года
эксплуатационные затраты базового оборудования. Расчет эксплуатационных затрат необходимо вычислять с учетом
заработной платы обслуживающего персонала, амортизационных отчислений,
потребляемой энергии и затрат на текущий ремонт оборудования. Рассчитаем
эксплуатационные затраты для базового варианта по формуле:
Э б = З о + З р. о. + З э,
где (4)
Э б - эксплуатационные затраты для базового
варианта; З о - затраты на заработную плату работникам; З р. о. - затраты на ремонт оборудования; З э - затраты на электроэнергию. Заработная плата работников с учетом того, что систему
обслуживает четыре человека в течение 8 часов в день. З осн = З п + 26%, где (5)
З п - заработная плата. З п =12000руб. * 12 мес. = 144000 руб.
Общий фонд заработной платы:
З осн = 144000+26% = 181440 руб. - одного
работника.
Таким образом, получаем эксплуатационные затраты для базового
оборудования (тестомесительных аппаратов):
Э б = 725760+14000+5858,8 = 745618.8 руб.
эксплуатационные затраты для внедряемого оборудования. Рассчитаем
эксплуатационные затраты для базового варианта по формуле:
Э б = З о + З р. о. + З э
Заработная плата работников рассчитывается с учетом того, что
систему обслуживает два человека в течение 8 часов в день. Годовой фонд заработной платы одного работника вычисляется по
формуле:
З осн = З п + 26%
Найдем заработную плату работников:
З п = 10000 руб. * 12 мес. = 120000 руб.
Общий фонд заработной платы:
З осн = 120000+26% = 151200 руб. - одного работника.
Для трех работников:
З осн =151200*2 = 302400 руб.
Затраты на все виды ремонтов оборудования З р. о. руб.
вычислим по формуле:
Получим: З р. о. = (20*1500000) / 100 = 300000 руб.
Затраты на электроэнергию З э, руб. вычислим по формуле:
Получим:
З э = (7,5*9560*1*1*1,9*2) /100 = 2724,6 руб., так как
тестомесительных аппаратов два, то З э = 2724,6*2 = 5449,2 руб.
Таким образом, получаем эксплуатационные затраты для внедряемого
оборудования (тестомесительных аппаратов): Э б = 302400+300000+5449,2 = 607849,2 руб. Подводя итог, можно сказать, что внедрение формовочных машин в
данный момент не выгодно, а замена тестомесительных аппаратов принесет
эффективность в 87555 руб. со сроком окупаемости 2,3 года. При этом
эксплуатационные затраты нового оборудования составят 607849,2 руб., а базового
745618,8 руб. в год. Еще одним недостатком, приводящим к большим затратам на
предприятии является то, что объемы продукции не эффективно сориентированные с
запросами конечного покупателя. Объемы выпуска продукции формируются исходя из
заказов потребителя, которые собираются отделом сбыта предприятия и обсуждаются
руководством на плановых совещаниях (рис.2.3). А так как хлеб в разные дни
может потребляться по-разному и спрос сложно предугадать, то случается, что на
складе возникает излишек или недостаток продукции. Для снижения затрат, связанных с этой проблемой необходимо
внедрение известных систем КАНБАН или ОРТ. Система ОРТ относится к классу
микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства.
Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном
процессе так называемых "узких мест". В качестве "узких
мест" могут выступать запасы материальных ресурсов, незавершенное
производство, готовая продукция, технологические процессы, производственные
мощности и другое (19). В системе ОРТ осуществляется автоматизированная
оперативно-производственное планирование и диспетчеризация. Компьютерный расчет
производственных расписаний выполняется на смену, день, неделю и т.д. Решается
так же задача контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям, поиск
альтернативных ресурсов, выдача рекомендаций по полноценным заменам в случае
необходимых материальных ресурсов. При формировании графика производства
используются критерии: степень удовлетворения потребности производства в
ресурсах; эффективность использования ресурсов; средства, иммобилизированные в
незавершенном производстве; гибкости (10, стр.48). Реализация оперативного планирования и регулирования производства
в системе ОРТ осуществляется с использованием программно-математического
обеспечения, построенного на модульной основе. Для формирования
производственного расписания из базы данных ОРТ используются файлы заказов,
технологических карт, ресурсов, прогнозов сбыта и др. Данные файлы материалов и
комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файлов
технологических карт, в результате чего формируется технологический маршрут,
который обрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего
критические ресурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивность
использования ресурсов и степень их загрузки, и соответствующим образом
упорядочить их. На этом этапе технологических маршрут разветвляется. Ветвь
критических ресурсов включает все "узкие места" и последующие,
связанные с ними логистические активности. После поиска и исправления ошибок
процесс повторяется. В процессе управления материальными потоками пользователь может
получать следующие выходные параметры. "График производства",
"Потребность в материальных ресурсах", "Ежедневный отчет мастера
цеха (отдела)", "График доставки материальных ресурсов к рабочим
местам", "Отчет о производстве заказанной продукции",
"Состояние складского запаса" и ряд др. Эффект системы ОРТ с
логистических позиций заключается в снижении производственных и транспортных
издержек, уменьшения запасов незавершенного производства, сокращении времени
производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных
площадях, повышения ритмичности отгрузки готовой продукции потребителям. "Тянущие" микрологистические системы типа
"КАНБАН", устраняя излишние запасы, могут эффективно работать лишь
при относительно коротких производственных циклах, точном прогнозировании
спроса и некоторых других производственно-технологических условиях (15,
стр.104). Рассмотрим существующую проблему, связанную с наличием
оптимального запаса сырья на складах предприятия. Одним из важных факторов
повышения эффективности предпринимательской деятельности является эффективное
управление материальным запасами. Рассчитываем оптимальный размер заказа по
критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа
рассчитывается по формуле Вильсана:
ОРТ = , где
ОРЗ - оптимальный размер заказа; А - затраты на поставку единицы
заказываемого продукта, руб.; S - потребность
в заказываемом продукте в год, кг.; i -
затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб. / кг. Затраты на постановку единицы заказываемого продукта. Общие
расходы на один завоз сырья: 1. Организационно-административные расходы
= 650000 руб.; 2. Транспортные расходы = 18000 руб.; 3. Расходы на обработку товаров на складе = 11500 руб. Найдем общие расходы по управлению запасами на 1 завоз:
Расходы = 650000 + 18000 + 11500 = 679500 руб.
Партия сырья заказывается два раза в неделю, пять позиций по
2000 кг. Следовательно, стоимость затрат на поставку одной позиции заказа:
А=679500/ (5*2000) = 68 руб. Параметр S известен исходя из заключенных на год договоров
и уровня продаж за 2010 год, поэтому S = 960000 кг. Затраты на хранение одной единицы
заказываемого продукта рассчитываются по следующим данным: Завоз за всю неделю: 5 позиций* 4000 кг = 20000 кг; 2. Средний уровень остатков на складе: 20 кг; итого
20020 кг; Заработная плата персонала склада за неделю: 4*3500
= 14000 руб.; Затраты на склад и стоимость коммунальных услуг в
неделю: 120500 руб. Расходы на складирование на 1 единицу товара составляет:
i = (14000 + 120500) / 20020 = 6,7 руб. /ед.
используя формулу оптимального размера заказа, получим:
ОРЗ = Порядок расчета всех параметров системы управления запасами с
фиксированным размером заказа приведен в таблице 10 (4, стр.153). Таблица 10. Порядок расчета параметров системы управления запасами и
фиксированным размером заказа
Показатели Порядок расчета Потребность, кг Оптимальный
размер заказа, кг Время поставки,
дни Возможность
задержки поставки, дни Ожидаемое
дневное потребление, кг/день (1п.) /кол.
раб. дней = 960000/365 = 2630 Срок
расходования, дни (2п.) / (5п.)
=4414/2630 = 2 Ожидаемое
потребление за время поставки, кг (3п.) * (5п.)
=2*2630=5260 Материальное
потребление за время поставки, кг ((3п.) +
(4п.)) * (5п.) = (2+1) *2630=7890 Страховой
запас, кг (8п.) - (7п.)
=7890-5260=2630 Максимальный
желаемый запас, кг (9п.) + (2п.)
=2630+4414=7044 Для четкого контроля дозировки компонентов для
приготовления хлебобулочных изделий внедрять автоматизированные контролирующие
системы, которые будут прослеживать правильную дозировку и соответствующее
качество приготовленной смеси для теста, контролировать вес заготовок, которые
будут перемещаться для выпечки. Из расчетов было получено, что замена старого
контроле-измерительного оборудования на новое оправдано, т.к. эффективность
замены оборудования составит 88607 руб., со сроком окупаемости 1,1 год; В ближайшее время в производстве заменить устаревшее
оборудование - формовочные машины и тестомесительные аппараты, что приведет к
снижению трудоемкости процесса выпечки, простоев этого и другого оборудования,
брака. Из расчетов видно, что эффективность от внедрения новой формовочной
машины на данный момент получается отрицательная (-548600руб.), поэтому в
ближайшее время это оборудование модернизировать не выгодно, а замена
тестомесительных аппаратов принесет эффективность в 87555руб. со сроком
окупаемости 2,3 года. При этом эксплуатационные затраты нового оборудования
составят 607849,2 руб., а базового 745618,8 руб. в год; 2. Для того чтобы эффективно сориентировать объемы
выпуска продукции с запросами конечного покупателя, можно воспользоваться
известными системами КАНБАН или ОРТ; Существующую проблему, связанную с наличием
оптимального запаса сырья на складах предприятия можно решить, если знать
оптимальный размер заказа. Исходя из расчетов, оптимальный размер заказа будет
равен 4414 кг., с временем поставки 2 раза.
В процессе выполнения работы, в соответствии с ее целью, была
собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию и методах
оценки эффективного функционирования производственной логистики, на основе
собранного материала. Были рассмотрены и предложены оценки, которые определяют
эффективность функционирования производственной логистики на примере
"Владимирского хлебокомбината №2". В рамках работы были решены поставленные в начале
исследования задачи, т.е.: Рассмотреть сущность и основные понятия
производственной логистики; 2. Сделать технико-экономический анализ хозяйственной
деятельности рассматриваемого предприятия; Произвести анализ движения материальных потоков в
производственном процессе; Оценить эффективность функционирования
производственной логистики на предприятии; Производственная логистика - это наука (теория, методология)
о системной рационализации управления процессами развития производственных
систем с целью повышения их организованности (эффективности) по средствам
синхронизации, оптимизации и интеграции потоков производственных систем. Анализируя производственный процесс, можно сказать, что
движение материальных ресурсов в производстве на предприятиях разнообразно и во
внутрипроизводственных логистических системах может осуществлять различными
способами, из которых выделяют два основных, принципиально отличающихся друг от
друга. Первый вариант носит название "толкающая система", второй
вариант основан на принципиально ином способе управления материальным потоком.
Он носит название "тянущая система". При рассмотрении конкретного предприятия ОАО
"Владимирский хлебокомбинат №2" и его производственную логистику,
можно сказать, что выпуск продукции в натуральном выражении в 2010 году
составил 45480 тонн, что в 1,23 раза больше, чем в 2009 году. Это связано,
прежде всего, с активной деятельностью предприятия по расширению рынков сбыта.
Товарная продукция за анализируемый период увеличилась в 1,2 раза за счет
увеличения выпуска продукции в натуральном выражении и за счет роста цен на
производимую продукцию. Таким образом, ОАО "Владимирский хлебокомбинат
№2" за период с 2009 года по 2010 год сумело правильно организовать свою
производственную и коммерческую деятельность. Так же за этот период на предприятии
стали выпускать новые виды продукции, произошли преобразования, связанные с
реконструкцией, в связи с этим на хлебокомбинате за анализируемый период
увеличилась производственная мощность на 1,29 раза. Показателем,
характеризующим производственную активность предприятия является товарная
продукция в расчете на 1 рубль стоимости основных производственных фондов. Этот
показатель в анализируемый период увеличился в 1,27 раза, что указывает на
увеличение использования производственно-технической базы для выпуска товарной
продукции. Анализируя движение материального потока в производственном
процессе, можно сказать, что он проходи много стадий, начиная с центрального
склада, из которого он перемещается на кладовые цеха с помощью
автоматизированных и подручных устройств. Рассматривая производственную логистику предприятия видно,
что она не безупречна из-за того, что не всегда в производственном процессе
четко контролируется дозировка компонентов для приготовления хлебобулочных
изделий, объемы выпуска продукции не эффективно сориентированы с запасами
конечного покупателя. Применение устаревшего оборудования на производстве,
существует проблема с наличием оптимального запаса сырья на складах. Для
снижения затрат на движение материального потока на производстве, необходимо: Для четкого контроля дозировки компонентов для
приготовления хлебобулочных изделий внедрять автоматизированные контролирующие
системы, которые будут прослеживать правильную дозировку и соответствующее
качество приготовленной смеси для теста, контролировать вес заготовок, которые
будут перемещаться для выпечки. Из расчетов было получено, что замена старого
контроле-измерительного оборудования на новое оправдано, т.к. эффективность
замены оборудования составит 88607 руб, со сроком окупаемости 1,1 год; 2. В ближайшее время, в производстве заменить
устаревшее оборудование - формировочные машины и тестомесительные аппараты, что
приведет к снижению трудоемкости процесса выпечки, простоев этого и другого
оборудования, брака. Из расчетов видно, что эффективность от внедрения новой
формовочной машины на данный момент получилась отрицательная (-548600 руб.),
поэтому в ближайшее время это оборудование модернизировать не выгодно, а замена
тестомесительных аппаратов принесет эффективность в 87555 руб. со сроком
окупаемости 2,3 года. При этом эксплуатационные затраты нового оборудования
составят 607849,2 руб., а базового 745618,8 руб. в год; Для того, чтобы эффективно сориентировать объемы
выпуска продукции с запросами конечного покупателя, можно воспользоваться
известными системами КАНБАН или ОРТ; Существующая проблема, связанная с наличием
оптимального запаса сырья на складах предприятия можно решить, если знать
оптимальный размер заказа. Исходя из расчетов оптимальный размер заказа будет
равен 4414 кг., с временем поставки 2 дня.
1.
Гаджинский А.М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных
заведений - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: издательство - книготорговый центр
"Маркетинг", 2005 Гордон М.П., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга 2002
- 168с. Зайцев Н.Л., Экономика промышленного предприятия: Учебник: 2-е изд., перераб. и
доп. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 336с. Каршов И.И., Самборский В.И. Теория экономического анализа. - К: Высшая шк.
Головное изд-во, 2008 Ким С.А., Овчинников С.И. Организация и планирование промышленного производства
- Минск: "Высшая школа", - 2005 Ковалев В.С. Перспективы развития АПК России // Хлебопекарное и кондитерское
производство - №12.С.Б. 2004 Мартынов А.В. Разработка стратегии предприятия // Вопросы экономики. 2006, №12 Материальные запасы. Поиск оптимума с учетом новых возможностей и новых
требований/ А. Баскин, Г. Зенкова // РИСК: Ресурсы. Информация. Снабжение.
Конкуренцмя. - 2008, №3-4 Мельник М.М., Экономико-математические методы и модели в планировании и
управлении материально-техническим снабжением. /Уч. для ВУЗов. - М.: Высшая
школа., 2005-208с. Новобранов В.М., Обухова Н.В. Методика определения вероятности распределения
ресурсов. ХДТУБА, Научный вестник. - 2005 - №21 Рогожанская Э.Л. Владимирский хлебокомбинат. Время, события, люди. - В.: 2008 Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь.М. Инфра М, 2003 Стерлигова А.Н. Управление запасами широкой номенклатуры // Логинфо №12 - 2006 Стерлигова А.Н. Роль управления запасами в организации успешного бизнеса //
Логитфо №2 - 2007 Стерлигова А.Н. Процедуры оптимального распределения запасов в цепях поставок
// Логистика сегодня №4 - 2009 Чудаков А.Д. Логистика: Учебник. М.: Изд-во РДЛ, 2004 Http://www.archive-online.ru/catalog/logistpro Http://www.glossary.ru Http://www.logistpro.ru/div/5
2.2
Анализ движения материальных потоков в производственном процессе
.3
Оценка эффективности функционирования производственной логистики
Глава
3. Выработка рекомендаций по снижению затрат на движение материального потока
на производстве
= 1464,7 руб., так как тестомесительных аппаратов четыре, то З э
= 1464,7*4 = 5858,8 руб.
= 4414 кг
Заключение
Список
литературы
Похожие работы на - Анализ функционирования производственной логистики на примере Владимирского хлебокомбината № 2
Управление материальными потоками в производстве
Введение 4
1 Теоретические основы управления материальными потоками в производстве и их диагностики
1. 1 Сущность и содержание управления материальными потоками в производстве 7
1. 2 Системы управления материальными потоками в
производстве 16
1. 3 Методические основы диагностики управления материальными потоками в производстве 23
2. 1 Краткая характеристика ЗАО «Тяжмехпресс» 28
2. 2 Диагностика состояния системы управления материальными потоками 33
2. 3 Оценка экономической эффективности системы управления материальными потоками 43
3. 1 Выбор системы управления материальными потоками в производстве 49
3. 2 Разработка интегрированной системы управления материальными потоками на ЗАО «Тяжмехпресс» 58
Расчетное задание. Планирование потребностей в материалах, деталях, узлах (MRP) 68
Заключение 71
Список используемой литературы 74
Приложения 76
Введение
Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют серьезного пересмотра принципов и механизмов управления производством на промышленных предприятиях. Современная производственно-экономическая деятельность характеризуется высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. Эффективную реализацию производственных процессов в развивающейся рыночной среде способны обеспечить современные подходы к управлению материальными потоками, позволяющие оптимизировать процесс товародвижения от материального обеспечения до сбыта готовой продукции.
Теоретическая сложность и практическая значимость проблемы управления материальными потоками привлекли внимание большого числа исследователей как в нашей стране, так и за рубежом. Разнообразным аспектам этой проблемы посвящены научные труды Б.А. Аникина, A.M. Гаджинского, М.П. Гордона, М.Е. Залмановой, А.А. Колобова, Д.Д. Костоглодова, О.В. Лавровой, Л.Б. Миротина, И.Н. Омельченко, Ю.М. Неруша, О.А. Новикова, Б.К. Плоткина, В.Н. Родионовой, А.И. Семененко, В.Н. Сергеева, А.А. Смехова, В.И. Стаханова, О.Г. Туровца, С.А. Уварова, Р. Башюу, Д. Бауэрсокса, Д. Клосса, Дж. Койла, Г. Павеллека и др. В них широко обсуждаются вопросы организации материалопроводящей цепи и раскрываются особенности управления процессом товародвижения на отдельных его стадиях.
Вместе с тем, в выполненных исследованиях не нашли достаточного отражения теоретические и прикладные вопросы управления материальными потоками, оценки состояния и эффективности функционирования систем управления производством, формирования интегрированной управляющей системы «закупка - производство - сбыт». Нет комплексных исследований, охватывающих вопросы создания, обеспечения функционирования и совершенствования управления ма
териальными потоками в условиях ориентации производства на потребителя.
В связи с этим исследования, связанные с выявлением особенностей и направлений развития управления материальными потоками в производстве в современных условиях, представляются актуальными и имеющими народнохозяйственное значение.
Целью курсовой работы является исследование теоретических проблем управления материальными потоками в производстве и разработка методических рекомендаций и практических предложений по диагностике управления материальными потоками в производстве, а также построению системы управления материальными потоками в производстве.
Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
Исследовать сущность и содержание управления материальными потоками в производстве;
Сформировать представление об организационной диагностике и предложить методические рекомендации по проведению диагностических исследований состояния управления материальными потоками в производстве;
Выполнить исследование состояния управления материальными потоками на машиностроительном предприятии;
Определить критерии оценки эффективности функционирования системы управления материальными потоками в производстве;
В качестве предмета исследования выступают методические и организационные подходы к управлению материальными потоками в производстве и формированию эффективной системы управления материальными потоками.
Объектом исследования является ЗАО «Тяжмехпресс».
Теоретической и методологической основой исследования являются труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области логистики и производственного менеджмента, а также материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров, посвященных современным проблемам управления материальными потоками на производственных предприятиях.
Анализ осуществлялся на основе результатов практических исследований состояния управления материальными потоками на предприятии города Воронежа - ЗАО «Тяжмехпресс» с использованием методических разработок различных авторов.
1 Теоретические основы управления материальными потоками в производстве
1. 1 Сущность и содержание управления материальными потоками в производстве
Процесс управления материальным потоком на стадиях закупки материалов, производства и сбыта продукции промышленными предприятиями является объектом изучения новой научной и учебной дисциплины «производственная логистика».
Производственная логистика включает управление движением материалов, организацию работы транспорта и складов, внутрипроизводственных потоков и многое другое. Принципиальной особенностью производственной логистики как науки является взаимосвязанное рассмотрение и интеграция перечисленных сфер деятельности предприятия в единую систему, позволяющие реализовать принципы сквозного управления материальными потоками.
Использование принципов логистики в управлении материальными потоками началось сравнительно недавно. В конце 60-х годов американские ученые разработали концепцию материального потока, которая предполагала выделение движения материалов в самостоятельный объект управления и формирование специального механизма, регулирующего перемещение материалов внутри корпорации. Предпосылкой такого подхода послужили трудности координации снабженческих, производственных и сбытовых подразделений крупных производственных организаций в условиях постоянных рыночных колебаний. Требовалось синхронизировать стадии закупки материалов и производство продукции, обеспечить регулирование всех видов запасов и ритмичное снабжение, снизить издержки, связанные с хранением и перемещением материалов .
На основе анализа данных многочисленных источников зарубежные исследователи проблем материального потока выделяют основные виды деятельности, направленные на реализацию указанных целей. К их числу относятся: размещение производственных мощностей и складов; закупка, организация хранения сырья; перевозки, перемещение материалов в ходе производства; производственный контроль использования материалов, контроль запасов; упаковка; организация процесса распределения готовой продукции; перемещение персонала; обслуживание потребителей. Как видим, в подсистему управления материальными потоками включается весь набор традиционных и достаточно автономных функций снабжения, внутризаводского перемещения и сбыта продукции.
Современный этап развития материальными потоками характеризуется расширением сферы действия за пределы традиционных функций.
В настоящее время нет общепризнанных методологических основ создания логистических систем управления материальными потоками в производстве. Однако наиболее развивающимся направлением является подход, основанный на рассмотрении предприятия как целостной производственно-сбытовой системы. Дополнительно уже к существующим функциям системы управления материальными потоками здесь появляются такие, как прогнозирование сбыта продукции, производственное планирование, контроль материальных и информационных потоков в процессе производства, проектирование логистической системы и другое .
В современной отечественной и зарубежной экономической литературе понятие «управление материальными потоками» появилось сравнительно недавно в связи с потребностью объяснения причинно-следственных связей, возникающих при взаимодействии материальных потоков в процессе их движения в стадиях закупки, производства и сбыта продукции. Р. Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг впервые, хотя и в общем виде, сформулировали особенности управления материальными потоками в интегрированной системе «производство — реализация товаров» . Однако четкого определения данного понятия как в теоретическом плане, так и тем более, в хозяйственной практике пока не существует.
Обобщение различных точек зрения по рассматриваемому вопросу показывает, что все они выражают мысль о том, что управление материальными потоками, во-первых, является одной из функций управления предприятием и имеет своим объектом материальные потоки на стадиях закупки, производства и сбыта продукции; во-вторых, связано с процессами, совершающимися в системе «производство - распределение готовой продукции»; в-третьих, предполагает использование принципиально новых подходов к обеспечению эффективности деятельности предприятия; в-четвертых, обеспечивает адаптацию предприятия к требованиям посредством координации действий всех подразделений, задействованных в выполнении производственных заказов, и проведения направленных изменений в системе «закупка - производство — сбыт». Все это позволяет рассматривать управление материальными потоками в качестве специфической области управленческой деятельности, отличной от других ее сфер .
Известно, что материальные ресурсы на предприятии принимают форму вещественных предметов труда. В силу разделения и кооперации труда в процессе организации производства происходит изолирование его различных стадий и обособление различных работ и производственных подразделений. Поэтому предметы труда постоянно перемещаются от одного рабочего центра к другому, между участками и цехами, где они подвергаются соответствующим изменениям по ходу технологического процесса.
Отмеченная особенность процесса производства позволяет рассматривать предприятие как систему, помещаемую на пути движения материалов от источников ресурсов до потребителей для преобразования их в удобную для них форму.
Перемещения предметов труда в соответствии с технологическим процессом изготовления продукции и составляют систему материальных потоков на предприятии.
По своей структуре и содержанию материальный поток неоднороден: он состоит из множества элементарных потоков. Сущностными характеристиками элементарных потоков являются: направленность движения ресурсов; способность к аккумуляции, то есть образованию запасов; однономенклатурность; наличие источника возникновения (поставок) ресурсов и их потребления в конкретные моменты времени; неравномерность движения на отдельных участках и разрывы в плотности потока.
Для того чтобы организовать материальные потоки, необходимо достаточно полно их проклассифицировать. По мнению автора, основными признаками классификации могут быть: место возникновения материальных потоков, характер выполняемых логистических операций и факторы образования (рис. 1. 1) .
Несмотря на принципиальную техническую и технологическую общность этапов, материальный поток по структуре перемещаемых предметов руда, времени, схемам их складской переработки и доставки к месту назначения разделяется на внешний (внепроизводственный) и внутрипроизводственный. Внепроизводственная стадия движения охватывает транспортирование продукции от изготовителей к потребителям транзитом или через склад. Внутрипроизводственная стадия начинается с приемки поступивших материалов, включая их складирование и перемещение между складами и цехами, и завершается отправкой готовой продукции.
В зависимости от характера выполняемых операций выделяют потоки закупаемых материалов, производственные, транспортные, потоки реализуемых товаров и услуг. Потоки закупаемых материалов формируются в процессе получения, обработки и выполнения заказов. Источником их возникновения является склад поставщика, местом потребления - склад сырья и комплектующих предприятия-потребителя. Производственные потоки возникают и функционируют в процессе производства и обусловлены протеканием частичных производственных процессов. Потоки реализуемых товаров и услуг формируются на этапе сбыта готовой продукции и связаны с выполнением функций подбора и упаковки готовой продукции, ее хранением и поставкой потребителю. Транспортные потоки составляют материалы, находящиеся в процессе перемещения между стадиями товародвижения.
В зависимости от факторов образования отмеченные потоки разделяются на потоки сырья, полуфабрикатов, комплектующих, заготовок, сборочных единиц и готовой продукции.
Организация материальных потоков и управления ими на предприятии неразрывно связаны между собой и образуют систему.
В процессе организации достигается объединение элементарных материальных потоков и создаются условия для эффективного функционирования производственной системы. Управление материальными потоками обеспечивает постоянный контроль хода выполнения производственных запасов и оказывает необходимое воздействие на производственную систему с тем, чтобы удерживать ее параметры в заданных пределах для достижения поставленных перед предприятиями целей.
Рисунок 1. 1 - Классификация материальных потоков
Таким образом, формирование материальных потоков и установление пространственных и временных связей между участниками товародвижения осуществляется посредством организации производства.
На основе изложенных положений управление материальными потоками можно выделить в самостоятельную подсистему организации производства.
Подсистема управления материальными потоками связана с рядом элементных и функциональных подсистем организация производства, к числу которых можно отнести: организацию движения материальных потоков, организацию транспортных и складских работ, организацию материального обеспечения производства, организацию сбыта продукции. Каждая из этих подсистем имеет своим объектом совокупность материальных потоков и выполняет только присущие ей задачи.
Соприкасаясь между собой в единой системе управления, каждая из подсистем имеет свой объект управления, в сочетании с которым она выступает в качестве единой организационной системы.
Объектом управления материальными потоками в системе организации производства является комплекс работ по закупке материалов, производству продукции и ее сбыту.
Управление материальными потоками на промышленном предприятии следует рассматривать, как процесс целенаправленного воздействия на организации и отдельные лица, занятые продвижением сырьевых материалов, готовой продукции и связанной с этим информацией из пункта производства в пункт потребления продукции.
Управление материальными потоками носит межфункциональный характер и устанавливает согласованность между отдельными видами работ на протяжении всего пути движения материалов, начиная с процесса закупки сырья до выпуска готовой продукции. Подсистема управления материальными потоками решает задачи по обеспечению взаимного соответствия материальных и информационных потоков, контролированию материального потока, оперативному управлению поставками и производством продукции, формированию организационной системы, осуществляющей связи и координацию работы всех звеньев материалопроводящей цепи в процессе производства. Выполнение поставленных задач достигается путем управления ходом и сроками выполнения производственных заказов с момента получения соответствующей заявки, управления запасами на всех этапах товародвижения, управления материальным обеспечением и сбытом готовой продукции. При этом управление выполняет функции, обусловленные поддержанием устойчивого функционирования созданной системы, а именно, функции координации, планирования, контроля, регулирования.
Таким образом, управление материальными потоками объединяет участников процесса производства и обеспечивает интеграцию всех подсистем в единую производственную систему .
Управление материальными потоками достигается посредством целенаправленных действий и в этом качестве выступает как особый процесс - процесс управления.
Характеристические признаки управления находят выражение в его функциях. Под «функцией» понимается группа логистических операций, направленных на реализацию целей логистической системы, задаваемая значениями показателей, являющихся ее выходными переменными.
Как показал анализ, четкого представления о характере функций логистического управления в учебной и научной литературе пока не сложилось. Сущность управления материальными потоками выражается в его функциях, состав которых носит универсальный для всех систем управления характер, а содержание обусловлено спецификой процесса прохождения заказа в материалопроводящей цепи. Исходя из этих позиций, в курсовой работе сформирован состав и раскрыто содержание следующих функций управления материальными потоками в производстве следующим образом:
1) планирование материальных потоков предполагает определение и обоснование целей и задач системы движения предметов труда в процессе выполнения заказа, разработку программы действий по достижению поставленных целей, в том числе прогнозирование параметров материалопотока, осуществление объемно-календарного планирования распределения материалов и загрузки мощностей в ходе выполнения заказа потребителей;
2) организация материальных потоков заключается в формировании материальных потоков и установлении пространственных и временных связей между звеньями материалопроводящей цепи, а также создании системы управления материальными потоками в производстве;
3) контроль состояния материальных потоков призван обеспечить непрерывное наблюдение и проверку параметров материалопотока и характеристик процесса товародвижения, выявление и анализ отклонений от плановых заданий по выполнению производственных заказов, затрудняющих достижение поставленной цели;
4) регулирование материальных потоков предполагает анализ нарушений сроков и хода выполнения производственных заказов и вызвавших их причин, разработку программы устранения отклонений в заданных параметрах и мер, обеспечивающих ее реализацию.
Посредством реализации перечисленных функций управления материальными потоками обеспечивается построение и функционирование системы организации выполнения производственных заказов .
Перечисленные функции управления материальными потоками являются наиболее общими и характерны для всех производственно-сбытовых систем.
Вместе с тем, объектами управления в логистике являются не только процессы, протекающие в различных звеньях логистической цепи, но и конкретные параметры как самой системы логистики, так и материальных потоков. В связи с этим функции управления целесообразно, на взгляд автора, дифференцировать по целевому назначению.
В зависимости от реализуемой цели управление материальными потоками может бить ориентировано на управление ходом и сроками выполнения производственных заказов, управление материально-техническим обеспечением производства, управление запасами в производстве, управление распределением продукции. Каждая из отмеченных подсистем управления обеспечивает решение возложенных на нее задач, а в совокупности - решение задач, стоящих перед предприятием.
Проведенное автором исследование литературы по данному вопросу позволило сформулировать адекватные современной экономической ситуации принципы организации управления материальными потоками в производстве. Исходя из степени общности и широты решаемых задач, выделены три группы принципов: общеметодологические, специфические и ситуативные, отражающие особенности логистического подхода к управлению материальными потоками, представленные в таблице 1.1 .
Таблица 1. 1 - Принципы организации управления материальными потоками в производстве
1. 2 Системы управления материальными потоками в производстве
Под системой управления материальными потоками понимается организационный механизм формирования планирования и регулирования материальных потоков в рамках внутрипроизводственной логистической системы.
Управление движением материальных потоков в производстве может осуществляться с использованием модели «воронки». Воронка служит для упрощенного описания процесса движения материальных потоков в отдельных звеньях логистической цепи. В качестве реального объекта модели могут выступать: цех, участок, рабочее место, система складов или транспортная система.
Принципиальная схема прохождения материальных потоков через «воронку» представлена на рис. 1. 3 . Поступающие в воронку заказы изображены на рис. 1. 3 в виде шаров различной величины. Объем шара соответствует трудоемкости заказа. Система имеет максимальную пропускную способность (мощность), которая достигается при условии рационального планирования материальных потоков (распределения заказов по отрезкам планового периода и формирования очередности выполнения работ). Процесс поступления и выбытия заказов изображается в виде ломаной лини «запуска» или «выпуска» средняя длительность цикла заказа устанавливается исходя из объема незавершенного производства и реальной пропускной способности системы по формуле:
где ТЦ - длительность цикла выполнения заказа;
Zн ср - средняя величина незавершенного производства;
Nср - усредненное число выполненных заказов в единицу времени.
Рис. 1. 3 - Воронкообразная модель логистической системы
(IFA, Univerität Hannover)
Правила приоритетов в выполнении заказов
Последовательность прохождения заказов через звенья логистической цепи устанавливается с помощью правил распределения работ (обслуживания заказов), предписывающих те или иные приоритеты при выполнении работ. В практике управления материальными потоками используются следующие правила приоритетов:
FIFO: «первый пришел - первый ушел», то есть наивысший приоритет придается заказу, который раньше других поступил в систему;
LIFO: «последний пришел - первый обслужен», т.е. наивысший приоритет придается заказу, поступившему на обслуживание последним. Это правило наиболее часто применяется в системах складирования в тех случаях, когда материалы уложены таким образом, что достать их можно только сверху;
SPT: «правило кратчайшей операции», наивысший приоритет приписывается заказу с наименьшей длительностью выполнения в данном звене.
Указанные правила позволяют сократить время ожидания и среднюю длительность цикла выполнения заказа.
В тех случаях, когда целью управления материальными потоками является обеспечение установленных сроков поставки, используются правила управления, учитывающие информацию о времени выполнения заказов. Такими правилами являются следующие:
MST: «минимальный резерв времени», наивысший приоритет присваивается заказу, имеющему наименьшее резервное время. Резервное время определяется как разность между сроком выполнения заказа и сроком, к которому заказ может быть выполнен при отсутствии межоперационного пролеживания;
EDD: «наиболее ранний срок исполнения», т.е. наивысший приоритет придается заказу с наиболее ранним сроком выполнения .
Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться двумя принципиально различными способами: путем «выталкивания» или «вытягивания» заказа.
Выталкивающая система управления материальными потоками основана на прогнозировании размера запасов сырья, материалов, деталей для каждого звена логистической цепи. Исходя из этого прогноза осуществляется управление всем многоэтапным процессом производства путем обеспечения оправданного объема материального запаса на каждой стадии обработки. При данной системе управления материальными потоками предметы труда перемещаются с одного участка на другой (следующий по технологическому процессу) независимо от его готовности к обработке и потребности в этих деталях, то есть без наличия соответствующего заказа. Материальный поток как бы «выталкивается» получателю по команде, поступающей из центральной системы управления производством (рис. 1. 4).
Такой способ управления материальными потоками позволяет увязать сложный производственный механизм в единую систему и максимально задействовать рабочих и оборудование в производстве. Однако в случае резкого изменения спроса использование «выталкивающей» системы приводит к созданию избыточного запаса и «затовариванию» из-за отсутствия возможности «перепланирования» производства для каждой стадии.
Вытягивающая система предполагает сохранение минимального уровня запасов на каждом этапе производства и движения заказа от последующего участка к предыдущему. Последующий участок заказывает материал в соответствии с нормой и временем потребления своих изделий. План-график работы устанавливается только для участка (цеха) - потребителя. Участок-производитель не имеет конкретного графика и плана и работает в соответствии с поступившим заказом. Таким образом, изготавливаются только те детали, которые реально нужны и только тогда, когда в этом возникает необходимость (рис. 1. 5) .
Рис. 1. 4 - Выталкивающая система управления материальными потоками
Рис. 1. 5 - Вытягивающая система управления материальными потоками
Для того чтобы добиться разработки и внедрения в практику хозяйствования логистических систем управления материальными потоками, необходимо специальное организационное обеспечение - система управления, охватывающая собой весь комплекс работ технико-экономического и организационного характера, осуществляемых в процессе движения материальных потоков.
В настоящее время в мировой практике используется несколько систем управления материальными потоками. Наиболее распространенные:
Планирование производственных ресурсов (МРП),
Управление и планирование распределением продукции (ДПР),
Управление материальными потоками «точно вовремя» (ЛТ),
Оптимизированная технология производства (ОПТ).
Таблица 1. 2 - Системы управления материальными потоками
Продолжение таблицы 1. 2 |
|
Кроме этого, в 80-х годах были разработаны и нашли применение новые методы управления потоками электронно-информационных коммуникаций клиента и поставщика на основе передачи данных; заказные сети, увязывающие в одну цепочку все потребности и способы их покрытия; и другие.
В Приложении В содержится обобщенная характеристика основных предпосылок рассмотренных систем.
Используемые на практике системы управления материальными потоками объединяет одно качество - они решают внутрипроизводственные задачи управления товародвижением и являются микрологистическими системами. В то же время каждая из них нацелена на выполнение главным образом одной из целей логистики и потому является локальной, узконаправленной системой .
1. 3 Методические основы диагностики управления материальными потоками в производстве
Методология, методы и приемы диагностики систем управления материальными потоками имеют много общего с теоретическими и методическими основами организационного анализа и принятия решений. Однако специфика объекта в значительной мере определяет особенности в соотношении используемых подходов к анализу состояния, проблем, поиску и выбору решений. Это вызывает необходимость формирования системы специальных процедур и правил диагностического исследования применительно к сфере управления материальными потоками.
Целью диагностики является повышение эффективности функционирования системы управления. Возможная динамика показателей эффективности определяется способностью системы управления материальными потоками достигать поставленные цели при изменении требований к ней со стороны внешнего окружения и внутренней среды. Инструментом достижения этой цели служит преобразование (совершенствование) системы и (или) ее развитие, направленное на расширение возможности адаптивного поведения в среде. Выявление проблем (причин отклонений от нормального состояния системы) и определение путей их разрешения в соответствии с требованиями среды составляет содержание процесса диагностики.
В общем виде процесс диагностики представлен на рис. 1.6.
Как видим, основными элементами данного процесса являются:
Экспресс-диагностика и выявление признаков проблем;
Формулирование и диагноз проблем;
Выбор вариантов решения проблемы;
Реализация решений.
Каждый из отмеченных этапов включает ряд взаимосвязанных работ. Их состав и содержание определяются целевой ориентацией диагностических исследований.
Рисунок 1. 6 - Процесс диагностики системы управления материальными потоками
Особенности структурного строения и поведения системы управления материальными потоками позволяют установить совокупность различительных признаков данной системы. Основными из них, на взгляд автора, являются: обособленность, открытость, стабильность поведения, характер структуры (сложность, формализация, централизация), тип строения. Характеристика различительных признаков представлена в Приложении Г.
Рассмотрению в процессе диагностики подлежит любое состояние системы управления материальными потоками и процессов, протекающих в ней, которые имеют резервы повышения эффективности за счет использования достижений развития техники, технологии или совершенствования системы взаимоотношений с потребителями и поставщиками материалов (внешние признаки), а также устранения недостатков действующей системы управления, вызывающих недоиспользование ее потенциальных возможностей.
Проблемой управления материальными потоками является такое состояние системы, изменение которого вследствие нестандартности ситуации, отсутствия необходимых предпосылок или иных причин невозможно известными способами.
Для оценки состояния материальных потоков предлагается система показателей, отражающая особенности управления материальными потоками на отдельных стадиях товародвижения, в процессе их транспортировки и складирования.
По каждой из подсистем управления материальными потоками выделяются следующие группы показателей: целевые; структурные; экономичности и качества.
Типовой состав показателей для оценки материальных потоков представлен в Приложении Д.
Результатом данного этапа диагностики служит перечень функций и процессов управления, по которым наблюдаются отклонения между фактической и ожидаемой отдачей решений, а также возможные состояния среды, для реакции на которые система не имеет готовой программы действий.
Следующим шагом диагностики является формулирование и определение диагноза проблемы.
Первой фазой в диагностировании сложной проблемы является осознание симптомов причин проблемной ситуации, при этом симптом является как признаком благоприятной возможности, так и угрозы функционированию управляющей системы.
Для обеспечения перспективной направленности и эффективности принимаемых решений, а также экономичности функционирования системы управления материальными потоками, она как объект анализа при выявлении симптомов проблем рассматривается в двух следующих разрезах:
Структурном - анализ симптомов причин производится по составляющим системы управления материальными потоками;
Процессном - анализ симптомов осуществляется по этапам управленческого цикла: организация, планирование, контроль и регулирование, координация действий;
В качестве средства получения информации для выявления проблем и анализа симптомов целесообразно использовать метод карты потерь, представленный в Приложении Е. В соответствии с принятой классификацией симптомов выделяется 5 сфер деятельности, в каждой из которой рассматривается 8 симптомов проблем в разрезе функций управления.
В процессе, диагностики осуществляется селекция причин, и выделяются те из них, которые достаточно значимы, и те, которые играют несуществующую роль. Ранжирование симптомов осуществляется по количественной шкале в диапазоне от 0 до 5. Максимальная оценка присваивается симптом), оказывающему наибольшее воздействие на результативность системы управления материальными потоками.
На основе проведенной оценки выделяются наиболее значимые причины и осуществляется постановка диагноза. Диагноз проблемы содержит указания об основных направлениях желаемых изменений и области их действий.
Постановка диагноза возможна одним из трех способов: с привлечением специалистов-экспертов, автоматической диагностики с помощью ЭВМ и на основе использования логических моделей.
Заключительным этапом диагностики является формирование вариантов и выбор решения проблемы. Систематизация данных, характеризующих фактическое состояние системы управления материальными потоками, и симптомов причин проблемной ситуации позволяет спланировать варианты решения проблемы .
2 Исследование состояния управления материальными потоками в производстве на примере ЗАО «Тяжмехпресс»
2. 1 Краткая характеристика ЗАО «Тяжмехпресс»
Наименование общества: полное - Закрытое акционерное общество по выпуску тяжелых механических прессов; сокращенное - ЗАО «Тяжмехпресс» (далее «Общество»). Правление общества находится по адресу: 394642, г. Воронеж, ул. Солнечная,31.
Учредителями являются Государственное акционерное объединение «Станкоинструмент» и Арендное предприятие - Воронежское производственное объединение по выпуску тяжелых механических прессов. В состав Общества входят следующие предприятия:
Воронежский завод тяжелых механических прессов;
Россошанский завод прессовых узлов;
Углянский завод прессовых узлов;
Хозрасчетная внешнеторговая фирма «Тяжмехпресс».
Входящие в состав Общества предприятия правами юридического лица не обладают. Срок деятельности Общества неограничен.
Принципами деятельности Общества являются:
1. обеспечивать дополнительную помощь заказчикам путём сервисного гарантийного обслуживания;
2. гарантировать снижение себестоимости выпускаемой продукции;
3. гарантировать, что рабочая среда и условия благоприятны для эффективной работы;
4. постоянное обучение, как в области качества, так и в области профессиональной подготовки;
5. работать одной командой над созданием климата, в котором персоналу предоставляется возможность раскрыть свой потенциал и участвовать в деловом процессе;
6. основывать деловые отношения на взаимопомощи, поддержке и доверии в согласованности со всеми правовыми нормами;
7. планировать и предпринимать все деловые шаги, профессионально оценивая степень риска;
8. обеспечить «выживание» предприятия в рыночной экономике, создать возможность работы для местного общества;
9. содействовать развитию социальной сферы;
10. обеспечивать выполнение установленных норм влияния на окружающую среду.
11. совершенствовать систему менеджмента качества как средство обобщения требований наших заказчиков и их выполнения, используя принцип постоянного улучшения процессов.
Основная номенклатура выпускаемых изделий следующая: прессы механические; автоматические комплексы и линии; оборудование для изготовления строительных элементов; вальцы ковочные и ножницы; оборудование по специальным заказам.
Воронежское закрытое акционерное общество по выпуску тяжелых механических прессов осуществляет разработку, изготовление, поставку широкой номенклатуры тяжелых механических прессов усилием до 125000 кН, автоматических прессовых линий, автоматизированных комплексов для кузнечных горяче- и листоштамповочных производств.
Свою первую продукцию однокривошипный пресс простого действия усилием 3150 кН - Воронежский завод тяжелых механических прессов изготовил в 1953 году.
С ростом объемов и номенклатуры производственной программы расширялся рынок сбыта продукции завода. Оборудованием с маркой ТМП укомплектованы многие кузнечные и листоштамповочные цехи крупных предприятий автомобиле-, тракторо- и сельхозмашиностроения в городах Москве, Минске, Нижнем Новгороде, Харькове, Волгограде, Тольятти, Ростове-на-Дону, Рубцовске, Ташкенте и др.
В 60-х годах конструкторами объединения впервые в отечественной практике создаются комплексные семейства унифицированных машин - гаммы горяче- и листоштамповочных и обрезных прессов. С этого же времени продукция объединения постоянно экспонируется. На главной выставке страны - ВДНХ СССР. Многие модели выпускаемого прессового оборудования отмечены высшими дипломами.
В 1971 году за досрочное выполнение Государственного плана по поставкам прессов коллектив Воронежского завода тяжелых механических прессов удостоен высшей правительственной награды Советского Союза -ордена Ленина.
К 1980 году свыше 10 тысяч единиц прессовой продукции с маркой ТМП успешно работают на 3000 предприятиях СССР и в 42 странах мира:
Великобритании, ГДР, Италии, Канаде, Франции, ФРГ, ЧССР, Японии и других. Экспорт прессовой продукции зарубежным фирмам осуществляется через СТАНКОИМПОРТ. Монтаж, ввод в действие и техническую помощь по обслуживанию при эксплуатации проводят специалисты объединения в организациях и фирмах - потребителя прессовой продукции.
Воронежские прессы неоднократно экспонировалась на международных выставках и ярмарках. В демонстрационном зале СТАНКОИМПОРТа имеется постоянная экспозиция макетов, выпускаемых объединением прессов.
Технический уровень конструкторских разработок, качество изготовления и надежность в работе обусловили конкурентоспособность прессового оборудования с маркой ТМП на мировом рынке.
В 1980 году Воронежскому ордена Ленина заводу тяжелых механических прессов вручена Международная премия «Золотой Меркурий» за развитие производства и международное сотрудничество.
В 1984 г. группе работников завода была присвоена Государственная премия СССР за создание высокоэффективных и уникальных тяжёлых механических прессов и на их основе автоматических линий и комплексов.
В 1991 г. предприятие преобразовано в закрытое акционерное общество по выпуску тяжёлых механических прессов - ЗАО «Тяжмехпресс».
В 1996 году акционерное общество получило сертификат на систему качества в соответствии с международными стандартами ISO 9001. Сертификат был выдан Рейн - Вестфальским отделением независимой международной организации.
2003 г. - вхождение ЗАО «Тяжмехпресс» в холдинг «Металлоинвест».
ЗАО «Тяжмехпресс» осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:
выпуск кузнечно-прессового оборудования;
проведение шефмонтажа, шеф наладки и сервисное обслуживание поставляемого оборудования;
научно-техническое сотрудничество;
заключение кооперационных соглашений;
модернизация б/у оборудования; реализация, ремонт, модернизация б/у станков (карусельных, токарных, фрезерных, сверлильных);
выпуск оборудования для стройиндустрии;
изготовление литых заготовок (чугунное, бронзовое литье), сварных конструкций, металлорежущего инструмента;
изготовление модельной оснастки из дерева и металла;
проектирование и изготовление сосудов, работающих под давлением PV<10 000, имеющих европейский сертификат соответствия СЭ.
В настоящее время наши прессы успешно работают на более чем на 3000 предприятий России и ближнего зарубежья, а также в 45 странах мира, таких как: Испания, США, Мексика, Китай, Южная Корея, Италия, Франция, Япония
В сентябре 2003 года ЗАО «Тяжмехпресс» торжественно отметил пятидесятилетие.
Состав предприятия включает в себя производства: заготовительное; механообрабатывающее; сборочное; вспомогательное; обслуживающее.
На производстве выполняются работы:
Сборка и монтаж механических узлов; сборка электро-, гидро- и пневмооборудования; сборка неподвижных соединений с термовоздействием (нагрев - охлаждение); охлаждение деталей под запрессовку в среде жидкого азота с габаритами не более 490мм - диаметр, 500мм - длина, запрессовка деталей; изготовление изделий с поверхностями сложной формы.
ЗАО «Тяжмехпресс» принимает заказы на проектирование и изготовление на координатно-расточных станках деталей со сложной геометрической формой высокого качества для всех отраслей промышленности. Математическое моделирование трёхмерных поверхностей. Разработка управляющих программ для станков с ЧПУ. Изготовление штампов, прессформ в пределах габаритов коробчатых деталей массой до 120 т, металломоделей, копиров, кулачков и любых других деталей сложной формы.
Максимальный размер обрабатываемых деталей 1000х1000х1000 мм.
Службы эксплуатации и шеф-монтажных работ предоставляют следующие услуги:
Гарантийное и послегарантийное обслуживание всей продукции, когда-либо выпускавшейся на заводе;
Поставка и установка систем управления, деталей, узлов для ремонта и модернизации кузнечно-прессового оборудования;
Диагностика и систематический мониторинг состояния прессового оборудования; ремонт оборудования в любой стране мира или на базе предприятия.
2. 2 Диагностика состояния системы управления материальными потоками
Диагностика состояния и оценка эффективности системы управлений
материальными потоками с использованием методики, рассмотренной в работе , была проведена на машиностроительном предприятии ЗАО «Тяжмехпресс».
Данное предприятие специализируется на выпуске кузнечно-прессового оборудования и производит запасные части к нему. ЗАО «Тяжмехпресс» работает на привозном сырье и зависит от поставщиков. В себестоимости продукции доля сырья и покупных комплектующих составляет более 45 %. Кроме основного вида сырья - металлопроката и труб, поставляются также насосы, гидравлика и другое. Вся эта продукция поступает из различных регионов. Объем внешних материальных потоков составляет 19 400 т в год.
Для решения задач материального обеспечения производства, oоперативного управления заказами и сбытом продукции в организационной структуре предприятия выделены следующие отделы: отдел материально-технического снабжения (ОМТС), производственно-диспетчерский отдел (ПДО), управление по продажам и. отгрузке продукции; транспортный цех, склады. Взаимосвязь функций и видов деятельности, осуществляемых различными подразделениями, образуют структуру управления материальными потоками (рис. 2.1).
Как видно из схемы (рис. 2.1), данная структура является линейно-функциональной и основывается на тех задачах, которые решаются в рамках производственно-сбытовой системы. Ее отличает «шахтный» принцип построения и специализация управленческих процессов по функциональным подсистемам (производство, материально-техническое снабжение, сбыт и других).
Рисунок 2. 1 - Схема управления материальными потоками в ЗАО «Тяжмехпресс»
Такая структура может быть охарактеризована как простая. Разделение труда в рассматриваемой сфере фактически осуществляется по стадиям цикла товародвижения (закупка - производство- сбыт) при широком масштабе управления материальными потоками Подразделения, занятые обеспечением производства материалами, складированием, транспортированием и сбытом, сгруппированы и подчинены коммерческому директору. Коммерческий директор несет полную ответственность за управление и регулирование потоками входящего сырья, полуфабрикатов готовой продукции, отправляемой потребителям. Интенсивность взаимосвязей между отдельными подразделениями очень невысока.
Исследование показало, что фактически отсутствуют связи между транспортным цехом, ОМТС и управлением по продажам; ПДО и ОМТС. Помимо директора по производству и коммерческого директора межфунк-циональную связь осуществляет планово-экономический отдел. В ПЭО сосредоточивается вся информация о выпуске и реализации готовой продукции, в соответствии с которой ПДО формирует планы-графики производства, а ОМТС - заявки на материалы.
Итак, управление материальными потоками в ЗАО «Тяжмехпресс» локализуется в двух функционально обособленных подразделениях. Первое возглавляет коммерческий директор, в компетенции которого находится формирование внешних потоков, управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции, транспортно-складское хозяйство и часть внутренних потоков по обеспечению производства. Во главе второго подразделения стоит директор по производству, под началом которого, кроме управления производством, сосредоточены функции оперативного регулирования внутрипроизводственных материальных потоков. В ходе анализ установлено, что акценты в распределении функций управления материальными потоками по функциональным подсистемам и стадиям цикла выполнения производственных заказов расставлены так, что подавляющее большинство из них относится к сфере производства (табл. 2. 1.).
Таблица 2. 1 - Распределение функций управления материальными потоками между подразделениями ЗАО «Тяжмехпресс»
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что основная часть симптомов проблем управления материальными потоками возникает на этапах изготовления заказа и поставки материалов в результате недостатков организации и планирования процессов выполнения заказов (рис. 2. 2).
Отмеченное позволяет говорить об отсутствии или незначительной интеграции задач по управлению материальными потоками, что свидетельствует о начальной ступени развития данной деятельности. Аналогичное положение характерно для многих отечественных предприятий.
Рисунок 2. 2 - Диаграмма значимости проблем управления материальными потоками в разрезе этапов цикла выполнения заказов
Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию и развитию системы управления материальными потоками необходимо выявить ключевые факторы проблем функционирующей системы.
По результатам репрезентативной оценки ключевых факторов проблем нами установим основные недостатки управления материальными потоками и возможные причины их возникновения.
Оценим пять сфер управления материальными потоками: организация управления, управление ходом и сроками выполнения работ, управление материальным обеспечением производства, управление запасами, управление доставкой готовой продукции. Анализируемые признаки сгруппируем в каждом из случаев в соответствии с функциями управления: организация, планирование, контроль и регулирование, координация. Оценку каждого признака проведем по пятибалльной шкале. Полученные результаты сведем в таблицу 2.2 и покажем на рисунке 2. 3.
Таблица 2.2 - Матрица рангов ключевых факторов проблем в разрезе функций управления материальными потоками
Рисунок 2. 3 - Диаграмма значимости проблем управления в разрезе основных сфер деятельности по управлению материальными потоками
Как видно из рисунка 2.3, наиболее значительными факторами являются управление ходом и сроками выполнения работ 31,4 % и управление материальным обеспечением производства 26,2 %. Наименьший ранг имеет фактор управления доставкой готовой продукции 11,4.
Проведенные исследования показали, что предприятие имеет большие трудности в сфере материального обеспечения производства и сбыта продукции. Главными причинами такого положения являются уменьшение спроса в связи с падением покупательной способности потребителей, приостановка производства и как следствие этого низкая платежеспособность самого предприятия. Из-за дефицита денежных средств 68 % материальных ресурсов приобретаются по взаимозачету в обмен на кузнечные пресса и запасные части. При этом существенно снижаются объемы сбыта продукции. Так, по сравнению с 1998 г. отгрузка кузнечных прессов в 2002 г. уменьшилась в 4,1 раза или на 50,5 %. Процент снижения в каждом году по отношению к предыдущему составил 1999 г. - 17 %, 2000 г. - 42 %, 2001 г. - 21 %, 2002 г. - 27,7 %, Это привело к увеличению (в сравнении с 1999 г.) запасов готовой продукции. Они составляют в оптовых ценах 41548 млн р. или около 42 % в обороте предприятия. Приведенная статистика объясняет снижение внимания к процессам управления запасами и доставкой продукции в интегрированной системе «закупка - производство - сбыт» и свидетельствует о наличии неблагоприятных возможностей во внешнем окружении. Последнее обусловливает необходимость разработки мероприятий по повышению приспособляемости предприятия к среде.
Оценка значимости факторов проблем в разрезе функций управления материальными потоками проводилась по ключевым направлениям (табл. 2.3). Анализ показал, что определяющими в сфере управления ходом производства являются функции: планирование 37,1 %, координация действий 32,1 %; в сфере управления материальным обеспечением производства - организация 25,6 % и координация действий 30,7 % (рис. 2.4).
Таблица 2.3 - Результаты обработки экспертных оценок ключевых факторов проблем в разрезе функций управления материальными потоками
Организация |
Рисунок 2. 4 - Диаграмма значимости проблем управления материальными потоками в разрезе функций управления
Ключевые факторы проблем в управлении материальными потоками отразим в таблице 2. 4.
Таблица 2. 4 - Ключевые факторы проблем управления материальными потоками
В результате выполненного анализа автором выявлены основные причины проблем в управлении материальными потоками в производстве: нерациональные формы и методы реализации материальных потоков (21 %), несинхронность отдельных стадий и фаз производственного процесса (19,2 %), несогласованность планов сбыта, производства и подготовки производства (17,3 %), нарушение ритмичности производства в связи с отсутствием нормативной базы планирования хода и сроков работ (14,7 %), низкий уровень механизации процессов учета и управления (10,8 %). Проблемы управления материальным обеспечением производства в наибольшей степени объясняются недостаточной координацией деятельности производственных подразделений и служб планирования и материально-технического обеспечения (15,2 %), недостатком средств, необходимых для оплаты заказов (14,5 %), нерациональным распределением ресурсов во времени (13,3 %), нарушением поставщиками сроков, качества и комплектности поставляемых ресурсов (12, 6 %), недостатком информации о рынке материалов и ценах на сырье (12,0 %).
Следствием отмеченных недостатков являются невысокие технико-организационные и экономические показателя работы предприятия. Так, по данным проведенного исследования затраты, связанные с управлением материальными потоками в сфере сбыта, составляют около 820 млн р., в сфере производства - 15 820 млн р., или 10 % от полной себестоимости продукции, из них затраты на складирование составляют 13 200 млн р. и затраты на транспортировку 2620 млн. р. Длительность цикла выполнения заказа колеблется в интервал от 96 до 104 дней. При этом собственно цикл изготовления составляет 41 - 44 дня с коэффициентом непрерывности 0,3; задержки, связанные с закупкой материалов 32 - 34 дня; формированием заказов и доставкой готовой продукции 28 - 31 дней.
2. 3 Оценка эффективности системы управления материальными потоками
Завершающим этапом диагностики состояния управления материальными потоками является оценка эффективности функционирования системы. Оценка эффективности функционирования системы может выглядеть следующим образом (рис. 2. 5).
Рис. 2.5. Алгоритм оценки эффективности системы управления материальными потоками
Выбор критериев эффективности системы управления материальными потоками включает проведение работ по определению основных направлений оценки и критериев эффективности управления материальными потоками. Критерии выступают в качестве необходимой предпосылки вынесения решений об уровне эффективности системы. Каждый из них характеризуется с помощью ряда показателей. Отбор показателей осуществляется исходя из требований: используемые измерители должны фиксировать фактический уровень эффективности и одновременно с этим подчиняться задаче анализа и управления экономическими процессами на основе выявлений различных причин и следственных связей .
Завершающей процедурой формирования системы критериев является их ранжирование по степени влияния на эффективность организации производства. Ранжирование осуществляется по количественной шкале в диапазоне от 0 до 10. Максимальная оценка присваивается наиболее предпочтительной характеристике. Если обозначить оценку признака i у эксперта j через aij, то относительный вес показания рассчитывается по формуле:
Показатель, имеющий наибольший вес, получает ранг 1. Для каждого из наиболее важных критериев разрабатывается шкала полезности с интервалом 0 -1,0. Основным назначением шкалы является преобразование разнородных измерений в эквивалентные им баллы. Пример построения такой шкалы показан на рисунке 2 6. В этом случае 0 означает самый низкий уровень результативности для данного критерия; 0,1- очень плохой уровень; 0,2- плохой уровень; 0,3 - удовлетворительный; 0,5 - хороший уровень; 0,7 - очень хороший уровень и 1- самую высокую эффективность.
Рисунок 2. 6 - Шкала полезности
Резерв изменения эффективности Kpi характеризует величину не используемых возможностей и повышения эффективности по конкретному
критерию: Kpi = (1 - Бфi / Боптi),
где Бфi - балл, эквивалентный фактическому значению показателя по шкале полезности;
Боптi - оптимальная балльная оценка показателя.
Чем ближе Бфi к Боптi, тем выше уровень эффективности по заданной характеристике.
Поскольку критерии имеют различную весомость для эффективности,
то возникает необходимость в относительной оценке их значимости. Наиболее рациональным подходом к относительной оценке является синтез показателей резерва эффективности и веса критерия: Qki = kpi * Vi,
где Qki - относительная оценка значимости i-ro критерия. Критерий, имеющий максимальную оценку Qki, определяет узкое место эффективности. Поэтому очередность проведения мероприятий по реорганизации системы устанавливается в соответствии со значением Qki.
В качестве критериев эффективности рассмотрим следующие
признаки:
экономичность;
действенность; оценка экономических результатов
гибкость;
синхронность; оценка организационных результатов
оперативность
Экономичность. Характеризует степень использования ресурсов системы управления и дает возможность оценить ее результативность в отношении затрат. Ее можно выразить как отношение фактических расходов на управление материальными потоками к их нормативной величине или удельный вес этих расходов в себестоимости продукции.
Действенность. Данный признак характеризует степень достижения системой управления материальными потоками поставленных перед ней целей. Измерить действенность системы управления можно путем оценки степени достижения ее основных целей: соблюдения опросов поставки, выполнения принятых обязательств по объему и качеству продукции. В этом случае показателями действенности системы управления материальными потоками являются: отношение числа выполненных заявок к их общему числу, удельный вес поставок к указанному сроку в общем числе поставок; удельный вес партий продукции, соответствующих принятым требованиям и спецификации в общем объеме изготовленной и поставленной продукции.
Гибкость характеризует способность системы управления использовать различные вариантам решений для компенсации возможных отклонений от установленных параметров функционирования производственной системы, возникающих в связи с применением требований потребителей (например, уточнением заказа) без дополнительных затрат времени и средств. В качестве показателя гибкости может служить удельный вес выполненных требований об изменениях в заказах к их общему числу в пределах установленных сроков поставки.
Синхронность отражает степень согласованности протекания процессов на всех этапах и стадиях движения материальных потоков. Для оценки синхронности используем показатель длительности выполнения заказов.
Оперативность в принятии решений характеризует способность подразделений системы управления материальными потоками быстро обнаруживать отклонения в процессе организации выполнения полученных заказов и вовремя ликвидировать их. Основным измерителем оперативности служит удельный вес нарушений, ликвидированных в сжатый срок в их общем числе.
Результаты ранжирования отмеченных критериев приведены в таблице 2.5. Анализ показал, что по степени влияния на эффективность системы управления материальными потоками для условий ЗАО «Тяжмехпресс», наибольшее значение имеют следующие критерии: действенность 0,320 экономичность 0,273 гибкость 0,169.
Таблица 2.5 - Относительная оценка значимости критериев эффективности системы управления материальными потоками
Расчет фактических значений показателей и преобразование их в баллы с использованием шкал полезности позволяют выделить характеристики, обладающие максимальным резервом эффективности и получить комплексную оценку значимости критерия (табл. 2.6).
Таблица 2.6 - Расчетные данные для оценки эффективности системы управления материальными потоками
Продолжение таблицы 2. 6 |
||||||
Как видно из таблицы 2. 6, первоочередными мероприятиями для условий функционирования данного предприятия является снижение доли неполных поставок и поставок с опозданием 0,192, расширение возможностей выполнения требований потребителя об изменениях без нарушений сроков поставки 0,102, перераспределение затрат на управление материальными потоками при одновременном их снижении 0,082.
Таким образом, проведенный анализ позволяет выявить три принципиально важных момента:
1) по степени развития деятельности в области управления материальными потоками ЗАО «Тяжмехпресс» находится на первой ступени развития. Внимание и усилия предприятия сосредоточиваются на снижения расходов, связанных с транспортировкой и хранением продукции;
2) повышение эффективности системы управления материальными потоками связано с поиском возможностей решения проблем за счет использования внутренних резервов предприятия. Основные трудности объясняются недостатками в организации и координации деятельности и связаны с управлением ходом выполнения заказов, материальным обеспечением производства.
Ключевыми факторами проблем в управлении материальными потоками являются: нерациональные формы и методы реализации потоки
отсутствие нормативной базы планирования хода и срока работ, недостаточная координация деятельности производственных подразделений и служб
планирования и материального обеспечения производства.
3) имеют место значительные резервы повышения эффективности системы за счет снижения доли ошибок в поставках и снижения затрат на управление материальными потоками, повышения гибкости.
3. 1 Выбор системы управления материальными потоками
Представим пять типов производства в зависимости от числа видов конечной продукции и объема выпуска в натуральных показателях.
Первый тип - предприятия, выпускающие сложные изделия на заказ. Это тип единичного позаказного производства, отличительными чертами которого являются: потенциально большое разнообразие выпускаемой продукции и штучный выпуск, а также универсальное оборудование (станки с ЧПУ, обрабатывающие центры, роботы и гибкие автоматизированные производства) и высококвалифицированный персонал (наладчики и станочники широкого профиля).
Второй, третий и четвертый типы: разные варианты серийного производства - мелкосерийное, серийное и крупносерийное. Чем выше серийность, тем ниже универсальность оборудования и уже специализация рабочих. Число видов готовой продукции ниже, выпуск - выше.
Пятый тип - массовое производство. Специализированное оборудование, конвейеры, поточные линии, технологические комплексы. Минимальное число видов выпускаемой продукции, максимальные объемы выпуска.
Промышленные предприятия, в которых нет собственного производства (такие предприятия в России есть), попадают, соответственно, в шестую категорию, поэтому их рассматривать не будем.
Дискретные производства могут быть всех пяти типов, непрерывные - в основном пятого типа. Конечно, эта классификация условна - например, на предприятии единичного типа запасные части могут выпускаться серийно.
Каждому типу производства соответствуют свои методы управления.
Для предприятий первого типа - это разного рода сетевые модели: методы PERT и «критического пути», а также стандарты управления MRP II (Material Requirement Planning), которые фактически включают в себя эти методы сетевых расчетов.
Для предприятий второго, третьего и четвертого типов - это методы MRP II. Это базис и основная область действия данных стандартов. В России популярны также так называемые «машино-комплектные системы».
Для дискретных предприятий пятого типа - это методы Just-In-Time - «Точно вовремя» (JIT, Kanban), а также хорошо известные в России различные варианты комплектных систем (новочеркасская, сутко-комплектная, Р-Г-система и так далее). Могут работать также методы MRP II, но для достаточно простых производств этого типа использовать MRP II - это неэффективно. При этом, если темпы сбыта продукции (соответственно, и темпы производства) неустойчивы, что вполне типично для российской промышленности, - то комплектные методы и JIT перестают работать, и MRP II - представляется единственной альтернативой.
Для производств непрерывного типа нет общепризнанных методов управления, но, как показывает опыт, в части планирования и учета методы MRP II вполне пригодны.
MRP II - это общепринятая на Западе идеология, технология и организация управления промышленными предприятиями. Фактически в последние 30 лет стандарты MRP II породили целую международную управленческую цивилизацию. MRP II - это не хитроумные алгоритмы, это наилучший опыт управления предприятиями в условиях конкурентной рыночной среды, опыт осмысленный, систематизированный и реализованный в виде компьютерных систем. Методы MRP II работают в Европе, Америке, Китае, Японии, Индии, Зимбабве и других странах, в любой этнокультурной, но рыночной среде. Применяются уже и на многих российских предприятиях.
Нужно различать Just-In-Time (JIT) как метод управления и как своеобразную философию управления.
JIT как метод управления - это совсем просто: даже не компьютерная система, а система карточек с одним-двумя управляющими сигналами. Любой отдел АСУ с квалифицированным персоналом может реализовать такую систему. Но для того чтобы она работала, требуется высочайшая организация и точнейшая синхронизация всех производственных процессов, включая операции с поставщиками и субподрядчиками. Однако в России ни одна работающая система такого типа не известна.
JIT как философия управления ориентирована на организацию бездефектного производства при минимуме издержек. Методы JIT (под названием «Kanban») появились впервые в Японии на фирме «Toyota».
ERP так же, как и MRP II служит поводом для дискуссий. ERP пока не стандарт, но некоторые авторы считают, что в отличие от MRP II, который занимается только производственными ресурсами - трудом и материалами, ERP управляет всеми ресурсами предприятия, включая людские и финансовые, или что ERP обеспечивает больший функциональный охват, или что ERP чисто техническое и технологическое развитие MRP II. Но все это не соответствует действительности.
ERP представляет собой корпоративную надстройку над MRP II. В ERP делается упор на управление корпоративной структурой, то есть компанией, которая имеет производственные и сбытовые подразделения по всему миру, использует международную сеть поставщиков комплектующих и услуг, реализует продукцию в международном масштабе и использует различные критерии, в том числе с учетом национальных особенностей, для оценки своей деятельности. Например, отдел сбыта компании в США может отвечать за маркетинг, продажу и обслуживание продукции, которая производится в Великобритании с использованием комплектующих, изготовленных в Германии и Сингапуре. ERP позволяет корпорации из штаб-квартиры в США управлять заводами в Германии, Франции и Великобритании и оценивать результаты работы этих предприятий, учитывая налоговые законодательства их стран. ERP может также управлять поставщиками и дилерами и позволять потребителям вводить заказы напрямую в систему.
В сущности противопоставление ERP и MRP II носит схоластический характер, поскольку, во-первых, MRP II - основа ERP; во-вторых, почти все западные системы (и все присутствующие в России) реализуют как методы MRP II, так и методы ERP.
Некоторые системы, присутствующие на российском рынке, объявляются разработчиками «MRP II-системами», «в сущности MRP II-системами», «системы, поддерживающие стандарты MRP II» и так далее. Поэтому часто возникает вопрос, как отличить MRP-систему от не MRP-системы?
В основе стандартов MRP II лежит управление производством, прежде всего серийного типа. Если в комплексной системе отсутствует внятная идеология управления производством, то эта система по определению не может быть MRP II-системой. Такие системы следует называть полукомплексными или недокомплексными.
В системе класса MRP II следует четко выделять три базовых блока:
1) формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам или так называемое «приблизительное планирование мощности - Rough Cut Capacity Planning»;
2) планирование потребностей, то есть формирование плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам - процедура «планирование мощности - Capacity Planning»;
3) оперативное управление. Процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов; учет выполнения операций и заказов; складской учет.
Системы класса MRP II должны планировать деятельность служб сбыта, снабжения и производства как сквозной график взаимосвязанных заказов. Они должны включать средства бюджетирования и развитую систему управленческого учета, содержать систему бухгалтерского учета или иметь интерфейс с такой системой, работающей как в российских, так и в западных (GAAP, IAS) стандартах бухгалтерского учета и отчетности. Кроме того, они должны включать средства, позволяющие смоделировать весь ход производства при данном варианте основного плана, чтобы иметь возможность предвидеть будущие проблемы и узкие места. Наконец, системы класса MRP II должны поддерживать методы Just-In-Time. Если КИС отвечает этим базовым признакам, то это - эффективная система класса MRP II.
При выборе системы управления необходимо обращать внимание на следующие аспекты:
1) мировой рынок предлагает свыше 500 систем класса MRP II - ERP;
2) рынок бурно растет - на 35% - 40% каждый год;
3) в настоящее время в России присутствуют около десятка западных систем и три-четыре отечественные системы класса КИС;
4) ниша отечественных систем - это предприятия типов 5 и 6 в рассматриваемой классификации;
5) западные системы предлагаются для всех типов предприятий. При этом в настоящее время в России сделано около 200 инсталляций западных систем, однако работают, в том числе комплексно внедряются, из них единицы.
Поэтому главное исходить из того, что, во-первых, система покупается, чтобы ее внедрить, а не по каким-то другим соображениям; во-вторых, предполагается внедрить систему полностью, включая управление производством. Это является трудной задачей, но наибольший эффект получается именно от комплексного внедрения.
При выборе системы управления нужно также учитывать:
1) Репутацию фирмы, репутацию системы, стаж пребывания фирмы на рынке, число продаж.
При этом не следует забывать, что солидность фирмы весьма неустойчивая характеристика. Многие аутсайдеры и новички предлагают интересные решения, основанные на новых технологиях, и, пытаясь прорваться на рынок, предлагают вполне разумные цены. Старые системы часто связаны с архитектурными решениями десяти-пятнадцатилетней давности. Большое число продаж может быть заслугой маркетинга.
2) Число работающих систем в России.
Имеются в виду комплексные внедрения: существуют ли внедрения на родственных предприятиях, потребовалась ли помощь внешних консультантов? Если можно осуществить все процедуры самостоятельно, значит система простая и постигаемая.
3) Терминология и качество русификации западной системы. Документация и справочная система должны быть полными, ясными и понятными. Конструкторская спецификация должна быть конструкторской спецификацией, а не рецептурой и не списком материалов (но для химической промышленности это должна быть именно рецептура).
4) Качество локализации западной системы.
В России есть области производства, где действуют стандарты - юридические и фактические - и сильные традиции. Например, методы бухгалтерского учета, бухгалтерская и налоговая отчетность. В конструкторской и технологической подготовке производства повсеместно приняты стандарты ЕСКД и ЕСТД. На западных предприятиях принята предметно замкнутая организация производства в отличие от российских предприятий, где более привычной является технологическая специализация. И так далее. Все эти моменты должны быть отработаны при локализации. Кроме этого, система должна отрабатывать такие российские реалии, как бартер, цепочки зачетов, предоплата, оплата в безналичной форме, неотфактурованные поставки и так далее.
5) Какая российская команда стоит за западной системой: кто русифицирует и внедряет (что это за люди, знакомы ли с производством, образование, опыт работы в данной области и так далее). Многие фирмы исповедуют радикальный подход - сначала реорганизация предприятия, замена людей, бизнес-процессов, и лишь затем внедрение системы. Возможно, такой подход представляется оптимальным, но на российских предприятиях не работает.
6) Разумная цена.
При покупке системы следует учитывать, что на весь цикл - покупка, внедрение, сопровождение, развитие - приходится затратить в 3-10 раз больше денег, чем стоимость программных средств. Чем сложнее и дороже система, тем больше коэффициент. Если придется привлекать западных консультантов, это может обойтись минимум в 1000 долларов в день, при этом неизвестно, будут ли учить системе или за эти деньги будет происходить знакомство с особенностями российской экономики.
7) Функциональная полнота.
Система должна покрыть все основные потребности в управлении. Практически все западные системы избыточны в этом отношении, но на уровне базовых возможностей, они все идентичны.
8) Модульность.
Чтобы не тратить лишние деньги, нужно иметь возможность покупать и внедрять систему по частям и только на нужное число пользователей. Не следует покупать ненужные функции, то есть приобретать систему целиком и сразу - не лучший вариант.
9) Гибкость.
Один из самых важных факторов и самое уязвимое место российских систем. Система будет внедряться полтора-три года и будет работать пять-десять лет, но, естественно, что за это время предприятие изменится: продукция, организационная структура, организация управления, бизнес-процессы, роли и полномочия управленцев. Система управления должна меняться вместе с производством. Значит, система должна позволять легко менять автоматизированные рабочие места и меню, формировать отчеты и справки, делать произвольные выборки информации в удобном представлении, менять бизнес-процессы и алгоритмы путем параметрической настройки и так далее. Система должна также легко интегрироваться с другими модулями, например, с российскими программами расчета зарплаты или управления персоналом. Системы европейского производства обычно более гибки, чем американские - они изначально ориентированы на учет национальных особенностей разных стран Европейского сообщества.
10) Архитектура.
Предпочтительна трехзвенная - сервер базы данных, сервер приложений, сервер клиент.
11) Техническая платформа.
За время жизни вашей системы сменится не одно поколение технических средств, поэтому привязанность к определенной платформе опасна. Система должна уметь мигрировать с платформы на платформу.
12) Операционная среда.
Обязательно должны быть версии для UNIX и Windows NT. UNIX сегодня - это надежная, отработанная, выносливая, масштабируемая система, единственный недостаток которой заключается в сложности администрирования.
Обязательным является примение Oracle и Informix, остальные - по желанию.
Итак, нет идеальных систем, которые удовлетворяли бы всем требованиям. Но если по большинству позиций результат удовлетворяет - следует приобрести пробную версию системы и пытаться построить на ней модель управления для предприятия .
3. 2 Разработка интегрированной системы управления материальными потоками
Итак, проведенный анализ состояния и оценки эффективности системы управления материальными потоками в производстве в ЗАО «Тяжмехпресс» выявил серьезные проблемы в управлении материальными потоками. Управление материальными потоками должно быть направлено на обеспечение непрерывности хода производства при условии меняющихся требований потребителей и охватывать стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции. Реализация поставленных задач возможна путем создания интегрированной системы управления материальными потоками, отвечающей основным принципам логистики: целостности, обратной связи между стадиями товародвижения, интеграции задач и функций системы. Эта система управления материальными потоками в производстве, которая оперативно отражает состояние экономических объектов с целью принятия своевременных решений об изменениях в производственных процессах.
Цель интегрированной системы состоит в управлении потоками материалов на всех стадиях процесса товародвижения. Задачей системы является оптимизация организационных и управленческих решений, принимаемых в процессе движения материалов по логистическим критериям.
В процессе управления материальными потоками выполняется следующий комплекс работ: прогнозирование спроса на продукцию и разработка средне- и краткосрочных прогнозов потребностей, формирование производственной программы и распределение ее по отрезкам планового периода; объемные и уточненные расчеты загрузки производственных мощностей; а установление основного графика производства и плана-графика выпуска для конечного производственного звена; планирование потребностей в материалах, контроль выполнения производственного заказа; управление сбытом, планирование и контроль затрат.
На рисунке 3.1 представлена укрупненная схема, которая отображает во взаимодействии функции интегрированной системы управления материальными потоками. Далее раскрывается содержание ее основных блоков.
Прогнозирование связано с планированием или предвидением будущего объема реализации выпускаемой предприятием продукции. По результатам прогнозирования составляются краткосрочные прогнозы на 1-3 месяца и оперативные прогнозы на 1-2 дня. Краткосрочные прогнозы используются для планирования поставок материалов и комплектующих, а оперативные служат основой формирования суточных планов-графиков выпуска изделий и сбытовой политики предприятия. Последнее позволяет изготовлять и поставлять продукцию, пользующуюся спросом, и только в тех количествах, которые можно продать.
Агрегированное и детальное планирование. Приспособление производства к переменному спросу осуществляется в процессе агрегированного (объемного) и детального (уточненного) планирования. Задачей агрегированного планирования в интегрированной системе управления потоками является установление номенклатурной программы и ее равномерное распределение по периодам синхронизации в течение месяца. Агрегированное планирование опирается на месячные прогнозы реализации. Оно стабилизирует уровень производства в интервале планирования и позволяет включить в план выпуска новые изделия и мелкосерийную продукцию, сроки изготовления которой не фиксированы. Задачей детального планирования является формирование на основе оперативных прогнозов и номенклатурного плана суточной программы и установление ритма выпуска конечного производственного звена.
Формирование основного графика производства. Объемный план производства должен быть трансформирован в основной график, который по
Рисунок 3. 1 - Укрупненная схема интегрированной системы управления материальными потоками в ЗАО «Тяжмехпресс»
каждому виду продукции устанавливает месячный и среднесуточный объем выпуска, средний такт и частные ритмы. В соответствии с данным графиком формируются заказы на поставку необходимых материалов и устанавливается план-график выпуска для конечного производственного звена. Основной график должен быть согласован с производственными мощностями предприятия, имеющимися технологическими и людскими ресурсами.
Планирование потребности в материалах. На базе основного графика для каждого вида продукции планируются поставки на необходимые материалы и комплектующие. Основной задачей планирования; является определение сроков и объемов поставок, позволяющих обеспечить непрерывное питание производства необходимыми сырьем и материалами. Полный цикл планирования потребностей в материалах включает последовательность логически взаимосвязанных функций: определение потребностей, оценка степени их удовлетворения за счет имеющихся запасов, формирование на этой основе плана поставок (закупок).
Определение потребности в материалах должно осуществляться в соответствии со спросом на изделие. При этом необходимо различать зависимый и независимый спрос. Независимый спрос имеет место в случаях, если потребность в конкретном изделии не определяется спросом на какое-либо другое изделие. К числу изделий с независимым спросом относится конечная продукция, спрос на которую определяется требованиями рынка и не связан с потребностями производства. Независимый спрос нельзя рассчитать, его можно только оценить путем прогнозирования. Зависимый спрос означает, что потребность в изделии определяется спросом на другое изделие и возникает в процессе его изготовления. Зависимый спрос не является случайным и появляется в конкретные моменты времени. Последнее; положение является принципиально важным и должно быть учтено при определении наиболее экономичного размера заказа. Классический подход к определению оптимальной величины поставок предполагает, что спрос является постоянным и пополнение запасов происходит когда их уровень понижается. Данное положение не может быть использовано для изделий с зависимым спросом. Если не стремиться к экономии за счет заказа материалов крупными партиями, то план поставок изделий с зависимым спросом должен формироваться из условия: основные компоненты должны быть в наличии только в момент возникновения потребности в них (не раньше и не позже). Запасы не должны пополняться, если в этом нет производственной необходимости. В рассматриваемой системе формирование запасов должно производиться на период синхронизации. По предметам зависимого спроса потребность может быть определена исходя из производственной программы, спецификации на изделие и структурной схемы сборки.
На каждом уровне детализации схемы сборки при определении спроса производится балансирование брутто-спроса с наличием запасов. Непокрытые нетто-потребности объединяются в партии и вносятся в план закупок.
Уточнение плана закупок на короткие сроки в соответствии с требованиями производства и условиями выполнения осуществляемых заказов, а также контроль деятельности поставщиков производится на этапе оперативного управления поставками. При этом решаются три взаимосвязанные задачи: разработка детализированного графика поставок, установление размера закупаемой партии; определение формы и метода оперативного учета поставок.
Детализированный план-график поставок выполняет функцию управляющего документа и служит для отражения информации о предстоящих закупках. Форма плана-графика должна быть построена таким образом, чтобы охватить весь комплекс необходимых данных для выдачи и уточнения условий поставок, а именно наименование материала с указанием общей потребности в нем, шифр и наименование изделия, в котором используется материал, сведения о поставщике, размер и срок исполнения заказа.
Планирование производственных мощностей связано с вопросами определения соответствующих производственному календарному плану потребностей в рабочей силе и оборудовании. Основной задачей планирования производственных мощностей является проведение объемных расчетов загрузки цехов и участков, имеющих своим назначением:
1) определить потребность в рабочей силе и оборудовании, необходимых для реализации принятого основного графика производства;
2) наметить мероприятия по устранению диспропорций в использовании трудовых ресурсов;
3) уточнить уровень загрузки и сменности групп оборудования (рабочих мест) дня определения резервов их использования и расстановки основных рабочих участка по рабочим местам.
Объемные расчеты проводятся в соответствии с месячной программой выпуска и средним тактом.
Если график несовместим с имеющимися мощностями, то их величина корректируется: увеличивается или уменьшается в зависимости от изменения спроса. Проблема увеличения выпуска продукции решается за счет удлинения рабочего дня и введения различного рода усовершенствований. При сокращении объема производства в центре внимания находятся следующие вопросы:
1.Уровень занятости. В ответ на уменьшение спроса и сокращения объема производства осуществляется перевод рабочих на другие линии и участки.
Сокращение числа рабочих смен.
Повышение квалификации рабочих.
Отработка операций по переналадке оборудования.
Рационализация процессов производства и оборудования.
Управление запасами тесно связано с планированием материальных потребностей. Содержание данной функции заключается в поддержании затрат, связанных с созданием и хранением запасов на минимальном уровне при условии удовлетворительного обслуживания потребителей. Управление запасами предполагает выполнение комплекса расчетов и работ установление точки заказа и требуемого количества материалов; выбор системы регулирования запасами, организацию непрерывного контроля и оперативное планирование поставок.
Планирование и управление ходом производства осуществляется с помощью детализированных планов-графиков. Формирование таких графиков изводится на базе основного календарного плана производства и плана поставок готовой продукции. Детализированный план-график составляется только для конечного производственного звена и содержит информацию о последовательности запуска изделий в производство и объеме выпуска в сутки.
Приспособление к ежедневным колебаниям спроса осуществляется посредством оперативного управления производством - системы «Канбан», позволяющей регулировать объем и сроки выпуска на последующей стадии в зависимости от спроса на предыдущей.
В рамках системы оперативного планирования, увязанной с производством товаров, ведется планирование сбыта готовой продукции. Место функции планирования сбыта показано на рисунке 3. 1. Как видно, план поставок готовой продукции формируется на основе данных, полученных при прогнозировании спроса. Разработка программ движения потоков изделий от предприятия до центров конечной продажи включает определение потребностей в складских помещениях и транспортных средствах, а также выполнение расчетов по оптимизации размещения и объема промежуточных складов в случае массовых перемещений и приемок.
Планирование и контроль затрат имеют целью определение ожидаемых затрат на производство и реализацию каждого из видов изделий и поиск путей по снижению фактических издержек производства.
Обобщая вышеизложенное, отметим, что основными принципами формирования интегрированной системы управления материальными потоками являются: прогнозирование изменения потребностей рынка, контроль состояния исполнения реальных заказов, синхронизация планов-графиков работы отдельных производственных звеньев.
Реализация концепции интегрированного управления материальными потоками в производстве должна осуществляться на основе построения многоуровневой оптимизационной модели, охватывающей этапы агрегированного и детального планирования материальных потоков. Использование такой модели позволяет автоматизировать процессы разработки месячных и среднесуточных объемов производства, определения потребности в материалах и оперативно управлять поставками и производством.
Кроме этого, для обеспечения необходимого качества выполнения заказов клиентов требуется как комплексная оптимизация самого процесса выполнения заказа, так и повышение эффективности системы управления.Базисом оптимизации должен стать всесторонний анализ составляющих процессов, структур и функций управления материальными потоками в производстве, а также их окружения, проведенный на основе объективной формализации. Формализуем процесс управления материальными потоками в производстве с использованием методологии структурного анализа и проектирования SADT (рис. 3. 2).
Результатом моделирования является упорядоченный набор SADT - диаграмм с нумерацией блоков, соответствующих уровню иерархии, что позволяет получить целостную структурно-функциональную модель системы управления материальными потоками в производстве, охватывающую все многообразие информации, связанной с процессами, протекающими в данной системе. Установлено, что структурно-функциональная модель системы управления материальными потоками может быть использована для практических разработок при решении задач оптимизации производственных процессов; совершенствования структуры системы управления материальными потоками с четким распределением функций между структурными единицами; имитационного моделирования для лучшего понимания механизма функционирования системы управления материальными потоками; проектирования системы внешнего и внутреннего документооборота; разработки взаимоувязанной и непротиворечивой внутренней нормативной базы пред
приятия.
Рисунок 3. 2 - Диаграмма процесса управления материальными потоками в ходе выполнения заказов потребителей
Предлагаемая система управления материальными потоками в производстве может быть интегрирована с КИС «Галактика», что позволит решить ряд задач. Такая интеграция позволит осуществлять планирование производственных заказов в режиме реального времени, оперативно реагируя на колебания внешней среды; синхронизировать не только потребности покупателей с производственным процессом, но и сами процессы цикла выполнения заказа, то есть определять оптимальную последовательность выполняемых операций, которая приведет к сокращению длительности цикла выполнения заказа; оптимизировать использование материальных ресурсов в процессах выполнения заказа, что позволит минимизировать издержки производства и обращения; адаптироваться к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, как следствие, повышать качество обслуживания клиентов в условиях динамичной внешней среды.
Расчетное задание
Планирование потребностей в материалах, деталях, узлах (MRP)
Исходные данные
Блюмингтонская велосипедная компания производит две модели велосипедов: Basic и Supra. Херб Хоузьер, владелец компании, планирует собирать 150 Basic за 7 недель и 100 Supra за 9 недель. в нижеприведенных таблицах указаны элементы, необходимые для сборки конечного изделия, время производства, имеющиеся наличные запасы, планируемые поступления и размер партии .
Таблица исходных данных
Задание: построить дерево продуктов и подготовить MRP план для данных изделий.
1. Построим дерево структуры продуктов Basic и Supra.
Basic Supra
№ недели
Брутто-потребность
Планируемое поступление
Наличный запас
Нетто-потребность
Плановый заказ
К, срок поставки 1 неделя *2
F, срок поставки 1 неделя партией
Q, срок поставки 1 неделя партией
Заключение
Итак, управление материальными потоками можно рассматривать как процесс целенаправленных воздействий на организацию и отдельные лица, занятые продвижением материальных потоков, и систему управления.
Функции управления включают в себя: планирование материальных
потоков на стратегическом и внутрифирменном уровне, координацию
деятельности подразделений, участвующих в выполнении производственных заказов с момента их получения до момента использования, контроль хода
процессов в материалопроводящей системе и устранение выявленных отклонений путем регулирования.
В составе системы управления материальными потоками по целевом признаку можно выделить несколько подсистем, характеризующих отдельный направления деятельности: управление сроками и ходом выполнения производственных заказов, управление материальным обеспечением производств управление запасами материалов, управление распределением продукции.
Организация движения предметов труда является самостоятельной по отношению к управлению материальными потоками областью практической деятельности, в процессе организации достигается взаимоувязка отдельных потоков процессов и обеспечиваются условия для их экономически целесообразного взаимодействия.
Организация материальных потоков предполагает формирование устойчивой системы пространственных и временных связей. Пространственные связи определяют состав, взаимное расположение и взаимодействие подразделений предприятия, участвующих в формировании материального потока и управлении им. Формой выражения пространственных связей является логистическая структура предприятия. Временные связи отражают реальное движение - предметов труда в пространстве и во времени; и строятся на двух взаимосвязанных временных характеристиках: цикле и длительности этапов выполнения производственных заказов.
Устойчивая тенденция к расширению многообразия выпускаемой продукции и усиление конкуренции на рынке обусловливает необходимость в все большей ориентации производства на требования потребителя: сокращение времени исполнения и поставки заказа, высокое качество товара при низкой цене Реализация отмеченных требований побуждает производителей продукции быстро перестраиваться на выпуск новых изделий, не накапливая запаса готовой продукции и комплектующих. Обеспечение такой гибкости производства возможно при условии выработки новой стратегии разработки, изготовления и распределения готовой продукции, позволяющей сократить производственный цикл, сохраняя высокое качество изделий. Отвечающая этим требованиям стратегия реализуется в концепции логистики.
Формулирование и диагноз проблем управления материальными потоками возможны только на основе установления логической связи причина-
следствие и выявления симптомов причин проблемной ситуации.
Диагностика состояния управления материальными потоками должна осуществляться по двум направлениям: выявление и анализ симптомов
причин в разрезе основных сфер производственной деятельности по этапам
управленческого цикла; оценка состояния материальных потоков по стадиям
товародвижения.
Процесс организации предполагает внедрение следующих этапов работ: экспресс-диагностика и выявление признаков проблем; формулирование
и диагноз проблемы; выбор вариантов решения проблемы; реализация решения.
В процессе выполнения работы были выявлены ключевые факторы проблем управления материальными потоками в производстве исследуемого объекта: нерациональные формы и методы реализации материальных потоков, несинхронность отдельных стадий и фаз производственного процесса, несогласованность планов сбыта, производства и подготовки производства, нарушение ритмичности производства в связи с отсутствием нормативной базы планирования хода и сроков работ, низкий уровень механизации процессов учета и управления. Проблемы управления материальным обеспечением производства в наибольшей степени объясняются недостаточной координацией деятельности производственных подразделений и служб планирования и материально-технического обеспечения, недостатком средств, необходимых для оплаты заказов, нерациональным распределением ресурсов во времени, нарушением поставщиками сроков, качества и комплектности поставляемых ресурсов, недостатком информации о рынке материалов и ценах на сырье.
В третьем разделе курсовой работы были предложены рекомендации по улучшению состояния управления материальными потоками в производстве ЗАО «Тяжмехпресс», среди которых грамотный выбор системы управления материальными потоками, а также интегрированная система управления материальными потоками.
Список используемой литературы
1. Воротникова Т. В. Система управления материальными потоками в производстве. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж, 2002. 19 с.
2. Гаджинский А.М. Логистика: Учеб. М.: ИВЦ “Маркетинг”, 1998. 228 с.
3. Жариков В.Д., Жариков В.В. Производственная логистика: Учебно - метод. пособие. Тамбов: Изд-во тамб. гос. техн. ун-та, 2000. 64 с.
4. Залманова М.Е., Новиков О.А., Семененко А.И. Производственно-коммерческая логистика: Учеб. пособие. Саратовский гос. техн. ун-т, 1995. 76 с.
5. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Практикум. СПб.: «Специальная литература», 1998. 216 с.
6. Лаврова О.В. Материальные потоки в логистике: Конспект лекций. Саратовский гос. техн. ун-т, 1995. 36 с.
7. Логистика / Под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2000. 352 с.
8. Методические указания по изучению дисциплины «Логистика» и выполнению контрольных заданий / Воронеж. гос. техн. ун-т; Сост. Т.В. Воротникова, В.Н. Родионова. Воронеж, 2001. 20 с.
9. Новиков О.А., Семененко А.И. Производственно-коммерческая логистика: Учеб. пособие. СПб: СпбУЭиФ, 1993. Ч.I. 164 с., ЧII. 44 с.
10. Промышленная логистика: Конспект лекций. Кафедра и институт организации труда при Рейнско-Вестфальской высшей технической школе. Аахен, Германия. СПб.: Политехника, 1994. 166 с.
11. Родионова В.Н., Федоркова Н.В. Оптимизация материальных потоков в производственно-сбытовой системе. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 1999, 169 с.
12. Родионова В.Н., Федоркова Н.В. Управление материальными потоками в производстве. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 1998, 116 с.
13. Родионова В.Н., Туровец О.Г., Федоркова Н.В. Логистика: Конспект лекций. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 1999, 136 с.
14.Рыжова О.А. Организация материальных потоков в «толкающих» и «тянущих» системах производства: Конспект лекций. Саратов: Саратовский гос. техн. ун-т, 1995. 50 с.
15. Мазур Л. Как выбрать систему управления для промышленного предприятия // www. devbusiness.ru
16. Пономарева Т. Н. Оценка экономической эффективности управления материальными потоками // www. devbusiness.ru
17. www. loginfo. ru
Приложение А
Функциональная схема МРП
Приложение Б
Функциональная схема управления материальными потоками
«Точно вовремя»
Приложение В
Характеристика систем управления материальными потоками
Продолжение таблицы |
||||
Приложение Г
Различительные характеристики системы управления материальными потоками
отсутствуетПриложение Д
Показатели оценки состояния материальных потоков
Закупка материалов Производство Доставка готовой продукции Транспортировка Складирование |
Закупка материалов Производство Доставка готовой продукции Транспортировка Складирование Закупка материалов Производство Доставка готовой продукции Транспортировка Складирование |
Приложение Е
Карта симптомов и причин неудовлетворительного состояния
материальными потоками
V. УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВКАМИ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ |
|
Выбор нерациональных способов доставки продукции Разбросанность конечных пунктов транспортировки Недостатки и ошибки в планировании процесса распределения Недооценки возможностей маркетинга при планировании процесса реализации Отсутствие или недостаточность контроля запасов готовой продукции (излишни запасы или их нехватка) Недостатки в регулировании процессов доставки продукции Недостаточные контакты и связи предприятия с потребителями 8. Несогласованность планов и графиков доставки продукции потребителям |
Анализ системы управления материальными потоками производственного предприятия ОАО «Арес»
производственный логистика материальный поток оптимизация
Логистическая система на ОАО «Арес» характеризуется, в первую очередь, отсутствием отдела логистики как такового. На предприятии существует должность Заместителя Управляющего директора по закупкам и логистике, в подчинении которого находятся следующие отделы: Отдел материально-технического снабжения (ОМТС), Отдел внешней комплектации (ОВК), транспортный цех (ТЦ) и система складов. Выделенного в отдельную структурную единицу Отдела логистики, как и должностей логистов, не существует.
Однако логистические цепи, логистическая среда, разумеется, на ОАО «Арес» имеется и некоторые логистические функции выполняют вышеуказанные подразделения .
Рассмотрим работу каждого из них.
Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Арес». ОМТС непосредственно подчинен заместителю Управляющего директора Общества по закупкам и логистике.
Основные цели и задачи данного отдела:
Организационная структура управления ОМТС представлена в Приложении 1.
Основные функции ОМТС:
Отдел закупок комплектующих и инструмента (ОЗКиИ) является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Арес». Подчиняется заместителю Управляющего директора по закупкам и логистике. Структура отдела представлена в Приложении 2.
Отдел внешней комплектации (ОВК) является самостоятельным структурным подразделением и непосредственно подчиняется заместителю Управляющего директора по закупкам и логистике. Организационная структура ОВК представлена в Приложении 3.
Основные цели и задачи отдела:
Транспортный цех (ТЦ) является самостоятельным структурным подразделением. Основные цели и задачи отдела:
Основные функции транспортного цеха ОАО «Арес» следующие:
В области производственно-технической деятельности:
В области экономии, планирования, учета и отчетности:
В области подбора, расстановки и использования кадров, организации труда и заработной платы:
В области материально-технического обеспечения:
Производственно-диспетчерский отдел (ПДО). Главной задачей работы отдела является формирование плана производства.
Для обеспечения непрерывного производственного процесса на ОАО «Арес» создана инфраструктура, рабочее состояние которой поддерживается инженерно-технической службой завода.
Каждый руководитель подразделения является ответственным за эксплуатацию зданий и сооружений, в которых располагается его цех (участок). Ответственными за эксплуатацию оборудования являются начальники подразделений, в которых оно используется. Обслуживание и ремонт оборудования осуществляет энерго-ремонтный цех по заявкам других цехов, а также в соответствии с планом ремонта оборудования.
Для завоза сырья и материалов, отгрузки продукции используется автомобильный транспорт предприятия и сторонних организаций. А также отгрузка продукции осуществляется железнодорожными контейнерами.
Все перевозки осуществляет и планирует транспортный участок. Завоз материалов производится на основании заявок отдела материально-технического снабжения, отгрузка продукции - на основании заявок отдела продаж.
Количество энергоресурсов, необходимое для обеспечения производства и функционирования предприятия, и оптимизация их потребления планируется помощником технического директора по энергосбережению и отделом материального нормирования. На основании плана выпуска продукции рассчитывается потребность во всех видах энергоресурсов, и заключаются договоры с поставщиками.
Для обеспечения качества выпускаемой продукции, повышения качества труда персонала и его удовлетворенности своей работой руководители структурных подразделений управляют производственной средой.
В соответствии с планом производства, планом технического развития на предприятии главный экономист разрабатывает финансовый план (годовой и месячный), который утверждается генеральным директором.
Генеральный директор осуществляет менеджмент финансовых ресурсов - их планирование, обеспечение наличия и контроль использования. По итогам месяца, квартала и года проводится анализ затрат на качество, анализ финансовых показателей, таких как увеличение денежного оборота, возросшие выгоды, сокращение непроизводительных расходов.
Порядок управления материальными потоками в производстве ОАО «Арес» имеет следующие особенности.
План производства товарной продукции формируется на год с равномерной разбивкой по кварталам. Потребность в производстве титановой продукции определяется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), планово-экономическим управлением при участии управления маркетинга и сбыта на основании прогноза продаж и необходимости загрузки производственных мощностей (персонала предприятия). Приоритет в принятии решений при формировании производственной программы принадлежит ПДО. Формирование плана производства завершается в ноябре/декабре месяце предшествующего периода. Сформированный план производства утверждается генеральным директором и передается в отдел материально-технического снабжения для оценки годовой потребности в материалах и комплектующих изделиях.
Квартальное планирование производства товарной продукции производится по схеме формирования годового плана, с учетом факта выполнения плана предыдущего квартала. В случае невыполнения плана предыдущего квартала первоначальный квартальный план корректируется в сторону увеличения.
Подетальное планирование движения деталей, сборочных единиц собственного производства в разрезе отправитель/получатель производится специалистами на основании квартального плана производства. Подетальное планирование делается с учетом остатков и заделов в цехах основного производства. Для выверки остатков в течение месяца производится сверка движения деталей и узлов собственного производства и корректировка неверных остатков.
Необходимость в реализации диспетчерских функций возникает по причине несоответствия планируемого и фактического выпусков готовой продукции. В связи с этим требуется корректировка квартального плана и оперативное управление производством в течение очередного месяца. При изменении квартального плана производства ПДО автоматически рассчитывает отклонения и производит корректировку ранее сформированных планов и ежемесячно вручную разрабатывает производственные графики сборки и сдачи продукции на каждый рабочий день. Разработанные графики доводятся до цехов, и ПДО осуществляет контроль за их выполнением. Ежедневно начальники цехов по телефону отчитываются за выполнение производственных графиков.
На основе анализа существующих проблем, можно сформулировать следующие общие цели совершенствования системы управления материальными потоками в производстве:
Таким образом, видно, что на ОАО «Арес» реализуются многие логистические функции, однако единого информационного пространства, единого центра сосредоточения логистических цепей не существует. Поэтому одним из направлений совершенствования структуры логистической системы ОАО «Арес» являются мероприятия по внедрению отдела логистики на предприятии.
480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников
240 руб. | 75 грн. | 3,75 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Автореферат - 240 руб., доставка 1-3 часа, с 10-19 (Московское время), кроме воскресенья
Федоркова Наталия Вадимовна. Управление материальными потоками в производстве: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.28: Воронеж, 1998 198 c. РГБ ОД, 61:99-8/978-7
Введение
1. Теоретические основы управления материальными потоками 9
1.1. Место управления материальными потоками в системе организации производства 9
1.2. Сущность управления материальными потоками 28
1.3. Логистический подход к управлению материальными потоками в производстве 43
2. Диагностическое исследование управления материальными потоками 63
2.1. Сущность и принципы диагностики системы управления материальными потоками 63
2.2. Методические основы материальными потоками 80
2.3. Диагностика состояния и оценка эффективности системы управления материальными потоками 101
3. Интегрированная система управления материальными потоками 116
3.1. Формирование системы управления материальными потоками 116
3.2. Организация материальных потоков на основе синхронизации процессов производства 136
3.3. Управление материальными потоками в системе «производство-сбыт» 159
Заключение 179
Литература 185
Приложение 194
Введение к работе
Актуальность исследования. В современных условиях становления рыночных отношений в Российской Федерации кардинально меняется подход к управлению производством на промышленных предприятиях. При переходе к рынку возникают новые динамичные отношения между производством и потребителем продукции, актуальной становится проблема продвижения товаров через стадии закупки, производства и сбыта продукции. В этих условиях от производителя продукции требуют расширения разнообразия производимых товаров, сохранения временных интервалов между приобретением сырья и поставкой продукции конечному потребителю, высокой готовности к изменениям с учетом требований рынка при условии обеспечения высокого качества продукции и снижения затрат.
Реализация этих требований определяет необходимость быстрой перестройки на выпуск новой продукции и сохранения минимально возможного уровня производственных запасов, интеграции стадий закупки, производства и сбыта продукции в единую материалопроводящую систему, способную адекватно реагировать на требования внешней среды.
Для обеспечения высокой эффективности и гибкости производства в условиях перехода к рынку необходимо сформировать принципиально новые организационные условия, пересмотреть традиционные методы управления производством, реализовать современные подходы к управлению материальными потоками, базирующиеся на принципах интеграции процессов производства и сбыта продукции.
Успешное решение поставленной проблемы зависит от уровня развития теоретических и методических основ формирования интегрированных систем управления материальными потоками в производстве. Различным аспектам этой проблемы посвящены научные труды В.Н. Васильева, A.M. Гаджинского, В.Н. Гончарова, М.Н. Гордона, М.Н. Залмановой, А.А. Колобова, Н.К. Моисее
вой, Ю.Ю. Наймарка, О.А. Новикова, А.В. Проскурякова, А.А. Смехова, А.И. Семененко, Ю.И. Смолякова, О.Г. Туровца.
Ими решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работы по управлению процессом товародвижения на отдельных стадиях этого цикла. Вместе с тем, в выполненных исследованиях не нашли достаточного отражения теоретические и прикладные вопросы управления материальными потоками, оценки состояния и эффективности функционирования систем управления производством, формирования интегрированной управляющей системы «закупка-производство-сбыт». Нет и комплексных исследований, охватывающих вопросы создания, обеспечения функционирования и совершенствования управления материальными потоками в условиях ориентации производства на потребителя.
В свете изложенного, исследования, связанные с выявлением особенностей и направлений развития управления материальными потоками в производстве в современных условиях, представляются актуальными и имеющими народнохозяйственное значение.
Работа выполнена в соответствии с одним из основных научных направлений Воронежского государственного технического университета «Экономика, организация и управление производством на предприятиях промышленности».
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является исследование теоретических проблем и разработка методических рекомендаций и практических предложений по управлению материальными потоками в производстве.
обоснованы основные составляющие системы организации производства и показано место управления материальными потоками в данной системе;
исследованы сущность и содержание управления материальными потоками в производстве;
определены особенности логистического подхода к управлению материальными потоками на стадиях закупки, производства и сбыта продукции, исходя из сущности и принципов производственной логистики;
сформировано представление об организационной диагностике и предложены методические рекомендации по проведению диагностических исследований управления материальными потоками;
установлены особенности управления материальными потоками с позиции производственной логистики и обоснована система управления материальными потоками, интегрирующая отдельные звенья материалопроводящеи цепи;
определены методы организации материальных потоков, базирующиеся на синхронизации процессов производства, и разработана модель управления материальными потоками в системе «производство-сбыт».
Предмет и объект исследования. В качестве предмета исследования выступают методические подходы и организационные механизмы, обеспечивающие рациональное управление материальными потоками в производстве. Объектом исследования являются машиностроительные предприятия г. Воронежа.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой диссертационной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых, работающих в области организации производства и управления предприятием, а также материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров, посвященных современным проблемам управления производством.
В процессе исследования применялись системный подход как общий метод познания, методы системного анализа, логического моделирования, структуризации целей, а также методы линейного программирования, имитационно
го моделирования и экспертных оценок. Анализ осуществлялся на основе данных отечественной и зарубежной статистики, результатов теоретических исследований управления материальными потоками в производстве, практической деятельности предприятий, изучения опыта внедрения методических разработок автора.
Научная новизна работы. Диссертация является исследованием, в котором проведен комплексный анализ проблем управления материальными потоками на предприятии в современных экономических условиях. Конкретная научная новизна работы состоит в следующем:
обосновано представление о сущности и содержании управления материальными потоками как интегрирующей подсистемы организации производства, учитывающее особенности процессов товародвижения на стадиях закупки материалов, производства и сбыта продукции;
уточнены цель и принципы управления материальными потоками, учитывающие особенности логистического подхода к организации и планированию движения предметов труда в производстве;
предложен методический подход к диагностике состояния управления материальными потоками, отличающийся комплексностью, приоритетностью анализа причинно-следственных связей, ориентацией на принятие решений по устранению проблем;
разработана методика оценки эффективности функционирования системы управления материальными потоками, отличающаяся использованием метода стандартных оценок для ранжирования и определения относительной значимости критериев и направлений повышения эффективности;
разработана интегрированная система управления материальными потоками в производстве, учитывающая принципы систем планирования материальных потребностей и синхронизированного производства и отличающаяся использованием комплекса оптимизационных моделей;
предложен механизм синхронизации материальных потоков в процессе производства, отличающийся использованием процедур оптимизации производственной программы и определения партий запуска с учетом требования своевременного изготовления продукции;
разработана модель управления материальными потоками, базирующаяся на представлении предприятия в виде производственно-сбытовой системы, отличающаяся использованием теоретического аппарата сетей Петри для отслеживания текущего состояния процесса выполнения производственных заказов и принятия адекватных конкретной ситуации управленческих решений.
Практическая значимость работы. Результаты диссертационного исследования могут быть использованы на машиностроительных и приборостроительных предприятиях. Внедрение разработанных в диссертации методических подходов к анализу и оценке состояния управления материальными потоками, а также механизма синхронизации материальных потоков позволит обеспечить своевременное выявление недостатков и потребности в совершенствовании системы управления производством, повысить качество и оперативность принимаемых решений на этапах закупки, производства и сбыта продукции.
Результаты диссертационной работы внедрены в учебный процесс и используются при подготовке инженеров-экономистов специальности 060801 «Экономика и управление на предприятиях машиностроительной промышленности» в курсах «Организация производства» и «Логистика».
Методика диагностики и оценки эффективности функционирования системы управления материальными потоками, разработанная в соответствии с планом госбюджетной НИР ГБ 92.02 «Совершенствование организации производства на промышленных предприятиях в условиях рынка», рекомендована к
использованию на предприятиях машиностроения. Модель управления материальными потоками и программный комплекс «Маршрутный лист» внедрены в ЗАО ПК «Славянка».
Результаты исследования нашли отражение в учебном пособии «Управление материальными потоками» для студентов специальности 060801 по курсу «Логистика».
Апробация работы. Основные положения и научные результаты диссертационной работы докладывались автором и обсуждались на следующих конференциях, совещаниях и семинарах: Всероссийском совещании-семинаре «Математическое обеспечение высоких технологий в технике, образовании и медицине» (Воронеж, 1995); международной научно-технической конференции «Непрерывная и смежная логики в технике, экономике и социологии» (Пенза, 1996); Всероссийском совещании-семинаре «Математическое обеспечение информационных технологий в технике, образовании и медицине» (Воронеж, 1997); международной научной конференции (школе молодых ученых и специалистов) (Москва-Сочи, 1997); международной научно-практической конференции «Социальные, экономические и финансовые проблемы. Переход экономики в стадию устойчивого роста» (Липецк, 1997); VIII международной научно-практической конференции «Математические методы и компьютеры в экономике» (Пенза, 1998); Всероссийском совещании-семинаре «Высокие технологии в региональной информатике» (Воронеж, 1998); научно-практических конференциях профессорско-преподавательского состава ВГТУ (1996-1998 гг.).
Логистический подход к управлению материальными потоками в производстве
В условиях функционирующего предприятия получение заказа требует выделения из общих средств предприятия определенных трудовых, материальных и денежных ресурсов целевым назначением на его выполнение. При этом возникают задачи по определению потребных для выполнения новых работ ресурсов, обеспечению их выделения в соответствующие периоды времени и удержанию величины затрат этих ресурсов в установленных пределах. Процесс управления материальными потоками может быть представлен и в этом случае как совокупность функций управления только в специализированном виде, а именно: планирования ресурсов во времени, координации производственных подразделений, отдела планирования и службы материально-технического снабжения, регулирования и перераспределения ресурсов в ходе выполнения планов, контроля как ограничительного условия при достижении установленных норм по использованию выделенных средств и сроков поставок, мотивации наиболее полного использования ресурсов.
В процессе управления материальными потоками необходимо решение и еще одной задачи - управления запасами в ходе производства. Создание и хранение запасов сопряжены с большими затратами, ежегодная общая сумма которых обычно превышает четверную часть стоимости самих заказов. Поэтому возникает необходимость в установлении видов и оптимальных размеров запасов, разработке графика их пополнения, контроле за состоянием запасов и их регулировании. В решении этих задач принимают участие многие функциональные отделы и службы предприятия: отдел материально-технического обеспечения, отдел главного технолога, планово-диспетчерский отдел, отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия. Логистика выполняет в этом случае функцию согласования частных целей отмеченных подразделений с главной целью управления запасами - минимизацией затрат, связанных с содержанием запасов при условии удовлетворительного обслуживания потребителей и обеспечения непрерывности процесса производства. Последнее достигается путем использования всех функций управления материальными потоками.
С окончанием выполнения заказа возникает необходимость в осуществлении комплекса операций по отгрузке готовой продукции со склада поставщика - "распределении продукции". Целью управления материальными потоками в сфере распределения является обеспечение доставки нужных товаров в нужное место в установленное время с минимальными издержками. Для этого необходимы: установление оптимального графика поставок, выбор транспортных средств, планирование рейсов и соблюдение сроков доставки грузов, поддержание на определенном уровне товарно-материальных запасов, обеспечение надежности поставок, сохранности товаров и готовности к быстрой замене дефектных изделий, своевременные учет и обработка рекламаций. Выполнение отмеченных задач осуществляется в процессе управления распределением продукции посредством координации, планирования, контроля, регулирования и мотивации деятельности задействованных подразделений.
Изложенный подход позволяет представить сущность управления материальными потоками, основываясь на составе и содержании выполняемых им функций. В обобщенном виде сущностные признаки управления материальными потоками могут быть сформулированы следующим образом: управление материальными потоками является специфической областью управленческой деятельности с присущими ей функциями, посредством которых обеспечивается течение процессов в материалопроводящей системе в соответствии с заданной программой. В таком понимании управление выступает как процесс целенаправленного воздействия на организации и отдельные лица, занятые продвижением сырьевых материалов, готовой продукции и связанной с этим информацией из пункта производства в пункт назначения продукции; по составу выполняемых функций управление материальными потоками универсально. Содержание функций управления конкретно и определяется особенностями процесса товародвижения; Таким образом управление обеспечивает постоянный контроль за процессом движения материальных потоков в рамках материалопроводящей системы и оказывает необходимые воздействия на данную систему с тем, чтобы удержать ее параметры в заданных пределах для достижения поставленных целей. Организация движения предметов труда имеет самостоятельное значение по отношению к управлению материальными потоками. Ее предметом являются процессы взаимодействия и существенные связи между элементами производственной системы, возникающие при движении материальных потоков. В процессе организации формируется материалопроводящая (логистическая) система с соответствующей ей структурой и создается система управления материальными потоками. В последнем случае организация может рассматриваться как функция управления. Особенности организации материалопотоков подробно изложены нами в работах /74, 97, 98/. Проведенное исследование позволяет нам сделать следующие выводы: 1. Управление материальными потоками можно рассматривать как процесс целенаправленных воздействий на организацию и отдельные лица, занятые продвижением материальных потоков, и систему управления. 2. Функции управления включают в себя: планирование материальных потоков на стратегическом и внутрифирменном уровне, координацию деятельности подразделений, участвующих в выполнении производственных заказов с момента их получения до момента использования, контроль за ходом процессов в материалопроводящеи системе и устранение выявленных отклонений путем регулирования. 3. В составе системы управления материальными потоками по целевому признаку можно выделить несколько подсистем, характеризующих отдельные направления деятельности: управление сроками и ходом выполнения производственных заказов, управление материальным обеспечением производства, управление запасами материалов, управление распределением продукции. 4. Организация движения предметов труда является самостоятельной по отношению к управлению материальными потоками областью практической деятельности; в процессе организации достигается взаимоувязка отдельных потоков процессов и обеспечиваются условия для их экономически целесообразного взаимодействия.
Сущность и принципы диагностики системы управления материальными потоками
Термин диагностика является одним из ключевых в понятийном аппарате современной концепции организации и управления производством, основанной на понимании предприятия как сложной организационной системы.
В соответствии с новой концепцией предприятие рассматривается как (1) целенаправленная, (2) социотехническая и (3) самоорганизующаяся система являющаяся компонентом другой системы более высокого уровня. Первый из отмеченных признаков характеризует способность предприятия к формированию и осуществлению конкретных целей. Второй - признает определенную свободу в выборе и постановке целей, возможность сознательного изменения своего поведения для их достижения, или иначе, возможность адаптивного поведения предприятия. Третий - означает способность к повышению структуры в процессе функционирования. Четвертый - указывает на недопустимость изучения предприятия вне связи с внешней средой.
Качество функционирования такой системы управления зависит от характера взаимного воздействия друг от друга ее элементов и внешней среды. Как отмечает СВ. Хайниш организация действует при определенных внешних и внутренних факторах-условиях (факторная обусловленность). Они могут существенно влиять на все процессы, в которых участвует организация. Организация должна учитывать факторы - условия своего функционирования и приспосабливаться к ним путем своевременной и адекватной реакции на возникающие внешние и внутренние "раздражители" /103/.
Для того, чтобы понять процесс: адаптации организационной системы к среде, воспользуемся биологической метафорой Стенли Янна. С.Янг показал, что организация подобна биологическому организму и реагирует на воздействия среды так же, как это делает человек. Если человек стремится к достижению своих личных целей, он приспосабливается к окружению, потому что именно окружающая среда поддерживает его. Если у человека не существует гармоничных рабочих отношений со средой, он может потерять ее поддержку. Любое изменение внешней среды воспринимается органами чувств человека и интерпретируется; затем он выбирает подходящую реакцию на происшедшие события. Удовлетворительной будет такая реакция, которая принесет человеку наибольшее вознаграждение, или "отдачу" /109/, Применительно к рассматриваемой области приведенное высказывание означает следующее.
Предприятие может и должно использовать благоприятные и преодолевать неблагоприятные факторы-условия для реализации своих интересов и целей. Успешно функционирующая, т.е. жизнеспособная организация приспосабливается к требованиям среды. В этом случае речь идет о пассивной, реактивной адаптации организационной системы. Процесс приспособления в качестве одного из необходимых, обязательных этапов включает диагностику состояния среды. Прежде чем реагировать на изменения, т.е. принять соответствующее управленческое решение, организация должна провести всесторонний анализ возникших проблем, дать количественную оценку своей деятельности, выявить весь перечень отклонений от нормы и их причины, и только после этого выбирать линию поведения. Наилучшей ответной реакцией является та, которая способствует достижению ее двойственной цели (получения или увеличения прибыли, с одной стороны, и сохранения прочности, устойчивости положения, с другой)/109/.
Однако, несмотря на важность проведения опережающего относительно принятия решений диагностического исследования, в реальной практике оно осуществляется достаточно редко, что объясняется отсутствием концептуальной основы диагноза. Такое положение, по мнению специалистов, в значительной мере снижает адаптационный потенциал системы управления предприятием/4/. Необходимость совершенствования системы управления, с одной стороны, и отсутствие методологической основы проведения диагностических исследований в данной области, с другой, предопределяют актуальность выделения проблемы диагностики управления материальными потоками в самостоятельный предмет изучения.
Впервые диагностика стала применяться в медицине. Диагностические исследования Гиппократа и разработанная им система этих исследований признается началом научной диагностики. С созданием системы машин методы диагностики получили развитие в технике - это техническая диагностика неисправностей механизмов. В хозяйственной практике описание первого опыта использования диагностических методов содержится в книге У.Кента "Почему фабрика работает с убытками?5 , изданной в 1925 г. В современных условиях применение экономической диагностики связано с развитием управленческого консультирования. Так, около 2/3 из 500 крупнейших американских компаний по крайней мере раз в год обращаются за помощью к консультантам, а 1/3 делают это ежеквартально /32/. Управленческое консультирование выступает как метод усовершенствования тактики управления, основанный на диагнозе проблем конкретной организации. Известный специалист в этой области, В.Ш. Рапопорт, так определяет специфику управленческого консультирования. Работа специалиста по организации управления очень напоминает работу врача. Ведь прежде, чем что-то улучшить в системе управления предприятием, надо разобраться, что именно, и поставить диагноз. В системе управления, так же как и в организме человека, все взаимосвязано. Хороший врач всегда применяет системный подход к больному организму. Организатор управления тоже должен работать системно /71/. Специалисты по управленческому консультированию считают общей ошибкой менеджеров - принятие решений без установления истинной причины проблем, т.е. без определения тех "болезней", от которых следует излечивать предприятие.
Среди экономистов пока не существует единого подхода к пониманию сущности и содержания процесса диагностики, несмотря на то, что это понятие достаточно широко используется при исследовании практически всех проблем совершенствования организации производства и управления предприятием. Наиболее часто понятие диагностика употребляется в соответствии с понятием системный анализ или отождествляется с термином анализ производственной (управленческой) деятельности. Причем нет единой точки зрения на соподчинение этих понятий.
Так, Ю.А. Черняк определяет диагностику как комплекс методов, направленных на совершенствование отдельной организации или предприятия, использующий понятийный аппарат теории систем. Однако в отличии от системного анализа, диагноз системы является полевым исследованием и базируется на непосредственном обследовании объекта. Проводя аналогию с медицинской диагностикой, Ю.А. Черняк так характеризует суть диагностических исследований: "несмотря на большую или меньшую ясность и стабильность целей предприятия всегда существуют проблемы в их достижении. Эти проблемы вызываются недостатками существующей организации производства и управления и рассматриваются как болезни системы. Цель диагностики - установить симптомы этих болезней, выявить причины и устранить их с помощью соответствующих средств лечения 7105/.
Диагностика состояния и оценка эффективности системы управления материальными потоками
Выбор оптимального варианта производится в четыре этапа. На первом устанавливается возможность полного или частичного решения проблемы, на втором формируются варианты решений, на третьем предложенные варианты сравниваются между собой и оцениваются с точки зрения выбранных критериев, наконец, на четвертом этапе выбирается вариант решения проблемы и осуществляется проверка полученного результата.
Результат решения на каждом этапе может иметь два значения, определяющих дальнейший ход исследования. По завершению первого этапа решения проблемы возможен один из двух вариантов действий: подготовка частичного решения или проведение проверки полного решения проблемы. Каждая из этих работ, в свою очередь, может привести и к положительным, и к отрицательным результатам. Так, если полное решение невозможно, ветвь с отрицательным результатом ведет к частичному решению, а ветвь с положительным результатом к выбору варианта полного решения проблемы. При проверке принятого решения отрицательный вариант указывает на поиск новых гипотез и предполагает повторное формулирование проблемы. При положительном ответе решение является окончательным и возможен переход к его внедрению.
Обобщая изложенные положения можно сделать следующие выводы: 1. Формулирование и диагноз проблем управления материальными потоками возможны только на основе установления логической связи причина-следствие и выявления симптомов причин проблемной ситуации. 2. Диагностика состояния управления материальными потоками должна осуществляться по двум направлениям: выявление и анализ симптомов причин в разрезе основных сфер производственной деятельности по этапам управленческого цикла; оценка состояния материальных потоков по стадиям товародвижения. 3. Процесс организации предполагает внедрение следующих этапов работ: экспресс-диагностика и выявление признаков проблем; формулирование и диагноз проблемы; выбор вариантов решения проблемы; реализация решения. Установить необходимость и пути совершенствования управления материальными потоками можно лишь на основе оценки состояния и эффективности действующей системы управления. Состояние управления материальными потоками характеризует сложившую систему управления и отражает качественные и количественные параметры того положения, в котором управление материальными потоками находится в данный период времени, а также степень реализации принципов структурного строения и функционирования управляющей системы.
Диагностика состояния включает комплекс мероприятий, направленных на выявление сильных и слабых сторон системы управления материальными потоками и формирование целей и конкретных направлений ее совершенствования.
В основу проводимого диагностического исследования положены следующие положения: анализ системы управления материальными потоками осуществляется с точки зрения ее функциональной связи с другими подсистемами предприятия и направлен на выявление недостатков в управлении материальными потоками, сдерживающих повышение эффективности производства; все факторы эффективности функционирования системы управления материальными потоками исследуются во взаимосвязи и взаимообусловленности; анализ осуществляется на основе метода сравнения с помощью стандартных и экспертных оценок.
В процессе диагностики нами ставятся и решаются следующие задачи: определение наиболее существенных характеристик системы управления материальными потоками; выявление ключевых факторов проблем; оценка эффективности системы. Решаемые задачи определили содержание основных этапов проводимого анализа.
Первый этап. Сбор информации, касающейся объекта исследования и связанных с ним систем. Получение недостающей информации путем проведения экспертного опроса специалистов.
Второй этап. Анализ системы управления материальными потоками. На данном этапе осуществляется выбор направлений анализа и формирования сис-темы показаний и симптомов причин для оценки состояния управления материальными потоками. Анализ осуществляется на основе ранжирования ключевых факторов проблем и выявления отклонений от нормативного значения показателей. Методические вопросы проведения такого анализа подробно рассмотрены в 2.2, поэтому здесь излагаться не будут. Основное внимание сосредоточивается нами на последующих этапах анализа, связанных с оценкой эффективности функционирования системы. В обобщенном виде схема такой оценки представлена на рис. 2.5.
Третий этап. Выбор критериев эффективности системы управления материальными потоками. Данный этап включает проведение работ по определению основных направлений оценки и критериев эффективности управления материальными потоками. Критерии выступают в качестве необходимой предпосылки вынесения решений об уровне эффективности системы. Каждый их них характеризуется с помощью ряда показателей. Отбор показателей осуществляется исходя из требований: используемые измерители должны фиксировать фактический уровень эффективности и одновременно с этим подчиняться задаче анализа и управления экономическими процессами на основе выявлений различных причин и следственных связей.
Организация материальных потоков на основе синхронизации процессов производства
Параллельное протекание процессов производства достигается в случае равенства скоростей поступления-потребления изделий и установления постоянного соотношения между начальными фазами производственных процессов.
Выравнивание длительности выполнения отдельных работ и создание организационно-технических условий, обеспечивающих равенство или кратность скоростей поступления и потребления материалов являются основными задачами синхронизации.
Исходя из этих позиций понятие "синхронизация процессов производства" можно определить как согласованное выполнение двух или более процессов, характеризующееся совпадением или постоянным взаимным сдвигом во времени моментов их начала (окончания), а также выравненным объемом выпуска и потребления материалов.
Объектом синхронизации выступают в данном случае комплексы частичных производственных процессов и элементарных материальных потоков, целью синхронизации является согласование ритмов производственных звеньев и отдельных работ на стадиях закупки, производства и сбыта продукции.
Достижение необходимой синхронности при организации материальных потоков требует выработки особого механизма синхронизации. Данный механизм понимается нами как совокупность организационных форм и экономических методов, позволяющих реализовать принципы материальных потоков. Исходя из этой посылки основными структурными элементами рассматриваемого механизма являются: организационные и экономические отношения, обусловливающие синхронизацию процессов, критерии, принципы и методы синхронизации (рис. 3.5).
Синхронизация материальных потоков предполагает формирование участков по принципу специализации на выполнении комплекса работ, необходимых для завершения обработки группы деталей или сборки. Как правило, такие участки являются административно-производственными единицами. На каждом из участков обрабатывается часть всей номенклатуры деталей, входящих в изделие. Изготовление и сборка изделия ведется на нескольких участках. Своевременное выполнение цехом, участком или бригадой закрепленной за ними работы возможно при условии, что смежные подразделения завершают в установленное время выданное им задание. Координация и согласование работы производственных звеньев осуществляется посредством организационных и экономических отношений. Проведенный анализ межучастковых связей позволяет говорить о трех формах проявления этих отношений: отношения взаимодействия или структурные отношения, отношения кооперации и отношения воздействия.
Структурные отношения характеризуют координационное взаимодействие производственных звеньев на уровне предприятия или его подразделений. Такое взаимодействие осуществляется с помощью статических (иерархических и пространственных) и динамических связей. Статические связи обусловливают ту или иную организационную структуру. Динамические соотношения реализуются в виде материальных, энергетических и информационных потоков, образуя временные структурные зависимости. Посредством системы статических и динамических связей устанавливается пространственная и временная структура процессов производства и достигается относительная устойчивость функционирования производственной системы. Синхронизация отдельных стадий требует выявления структурных взаимосвязей производственных звеньев и установления целесообразного соотношения между ними в пространстве и во времени путем рационализации производственной структуры, упрощения процесса управления ходом производства, согласования материальных и информационных потоков.
Отношения кооперации непосредственно связаны с процессами специализации и разделения производства на отдельные стадии и виды работ. Кооперированные связи формируются между участками, включенными в процесс изготовления конкретного изделия. С помощью этих связей обеспечивается совместная деятельность групп работников, участвующих в едином процессе производства. Синхронизация материальных потоков предполагает определение потребности в материалах для каждого звена, уменьшение радиуса кооперирования, сбалансированности сроков поставки и потребления материалов.
Отношения воздействия применяются для ориентации деятельности промежуточных производственных звеньев в зависимости от целей и задач конечного звена. Такие отношения осуществляются посредством формирования соответствующей системы экономических взаимозависимостей и обратных связей с замыкающимся по технологической цепочке производственным звеном. При организации материальных потоков изготовление и поставка продукции на всех стадиях производства должна осуществляться точно в соответствии с полученным заданием. Поэтому экономические отношения между отдельными звеньями строятся на сочетании оперативной самостоятельности в принятии хозяйственных решений, взаимной заинтересованности в согласованной работе и взаимной ответственности за нарушение единого ритма.
Подчинение ритмов отдельных подразделений ритму работы конечного звена осуществляется на основе системы обратных связей: предшествующий - последующий технологический участок. С помощью обратной связи производственные звенья информируются о фактическом отборе деталей и узлов на каждую последующую операцию и получают задание на изготовление необходимого количества деталей взамен израсходованным. Таким образом достигается согласование во времени и ориентация работы производственных звеньев на конечные результаты.
Главная цель синхронизации - обеспечить высокую экономическую эффективность при колебаниях спроса на изготовляемую продукцию. Средствами для достижения главной цели служит цели второго уровня, которые являются основой для конкретных действий. Основные цели раскрывают ключевые направления работ по синхронизации потоков: выполнение принципов синхронизации, повышение уровня организации, снижение затрат по обеспечению синхронности процессов. Иерархия рассматриваемых целей представлена на рис. 3.6. Сформулированные цели в наибольшей мере, на наш взгляд, отражают требуемые результаты деятельности, стимулируют достаточную эффективность действий и поддаются количественной оценке.
