Адаптация менеджеров среднего звена

Адаптация рабочих

Адаптационный период рабочих самый продолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.)

Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника – сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.

Нового человека коллегам представляет руководитель того подразделения, где будет работать принятый работник, или сотрудник службы управления персоналом.

Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией.

Принятому работнику предоставляются следующие печатные документы:

· краткое описание структуры предприятия;

· схема организационной структуры предприятия;

· план цехов, подразделений предприятия;

· список служебных телефонов;

· «философия фирмы»;

· обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· бланк адаптации.

Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы управления персоналом.

Внимание к процессу адаптации менеджеров повышается, т.к. эта позиция требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями.

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и для менеджеров среднего звена).

Ø Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом.

Ø Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

· 1.С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т.к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

· 2.Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» – этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

· 3.Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Проблема: Каждый руководитель или сотрудник отдела адаптации время от времени задается вопросом, почему происходят такие разительные перемены с менеджерами среднего звена после прохождения адаптационного периода, как будто вы принимали на работу одного человека, а работает у вас другой. Каковы же причины таких изменений?

Можно выделить следующие факторы, влияющие на выбор стратегии поведения:

· внешние факторы: организационная и корпоративная культура, система адаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка;

· внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.

Таким образом, работник, придя в компанию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Таким образом, любой после периода адаптации в компании улавливает разницу между декларируемыми и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компании начинает адаптироваться к организации, формируя свою стратегию поведения.

Именно поэтому на этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и тогда вы получите реально адаптированного сотрудника .

Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы .

К показателям социально-психологической адаптированности личности относят следующие ее особенности :

Уверенность в себе; адекватный уровень самооценки, отсутствие «эффекта неадекватности» как проявления внутриличностного конфликта;

Ясность самосознания; ответственность; наличие «своей линии» поведения;

Умение преодолевать неудачно сложившиеся обстоятельства; продуктивное поведение, демонстрируемое в условиях психической напряженности и стрессовых состояний;

Ощущение духовного комфорта; удовлетворительное самочувствие;

Высокая степень интеграции индивида в первичных группах (семья, рабочий коллектив) ; положительные отношения с товарищами; высокий уровень удовлетворенности этими отношениями;

Наличие удовлетворяющего личность статуса в значимых группах и коллективах.

Наиболее часто упоминающиеся показатели адаптации, можно разделить на объективные и субъективные. К объективным показателям относят:

Продуктивность деятельности, рассматриваемую в соответствии с реальными и потенциальными способностями личности;

Реальное положение в коллективе, в том числе профессионально-квалификационный рост, стаж работы;

Субъективными критериями адаптации являются:

Удовлетворенность индивида своим трудом в данной организации;

Отношение к различным аспектам и условиям деятельности и общения;

Отношение к себе как субъекту деятельности.

Таким образом, при диагностике адаптации работников, перечень ее показателей может быть полезен для разработки опросников.

Каждый год в компаниях, входящих в список Fortune 500, сменяется примерно четверть руководителей. Среди представителей трех высших уровней руководства этот показатель еще выше - 35%. За всю карьеру у топ-менеджеров может быть до 20 крупных переходов с одной должности на другую – в связи с заключением соглашения о сотрудничестве с новой компанией, повышением по службе, выходом компании на международный уровень или по всем вышеперечисленным причинам сразу.

При этом многие компании тратят гораздо больше времени на адаптацию и развитие сотрудников низшего уровня, включающую тренинги и программы введения в должность, в то время как большинство руководителей, занимающих ключевые посты в организации, остаются без должного внимания.

Майкл Д. Уоткинс, автор делового бестселлера “The first 90 days: proven strategies for getting up to speed faster and smarter” («Первые 90 дней: как быстрее и изящнее войти в курс дела – проверенные стратегии»), считает, что каждый раз при смене работы руководитель сталкивается с двумя типами сложностей:

– Организационные сложности. Руководителю необходимо понять принципы работы в конкретной компании и ее корпоративную культуру. Например, как в данной организации относятся к совещаниям: проводят их для реальной работы или просто для утверждения ранее принятых решений? Насколько строго подчиненные соблюдают субординацию? Эта сторона жизни компании, как правило, не прописана ни в каких документах.

– Личностные сложности. Насколько собственные принципы поведения и компетенции руководителя соответствуют его новой роли? Начальнику следует остерегаться приступать к новым обязанностям с несоответствующими методами работы. «Если в руках у вас молоток, многое вокругпокажется вам гвоздями» (Марк Твен).

Представители ведущей компании по поиску топ-менеджеров EgonZehnder недавно опросили 588 участников XII международного семинара, посвященного теме «Переход руководителей на новую должность», и выяснили, что:

в ответ на вопрос о том, сколько времени им потребовалось, чтобы привыкнуть к новой должности и начать эффективно исполнять свои обязанности, лишь 43% опрошенных руководителей ответили, что они почувствовали себя уверенно через 3 месяца; остальные 57% сказали, что им потребовалось как минимум 6 месяцев;
лишь 30% новых руководителей получили от своих компаний помощь, направленную на интеграцию нового руководителя в коллектив, и 81% из них сочли ее полезной;
те, кто получил помощь по интеграции в коллектив, часто отмечали, что она была основана на логистике и практических сторонах работы: знакомство с коллегами, экскурсия по организации, демонстрация оборудования и объектов производства; однако гораздо более полезным для 56% опрошенных оказались бы конструктивная обратная связь, ознакомление с внутренней политикой и структурой компании, а также рассказ о динамике отношений в команде. Об этом свидетельствуют три наиболее актуальных проблемы новых руководителей:
недостаточное понимание принципов работы организации: 69%;
культурное несоответствие: 65%;
сложные отношения с новыми коллегами: 57%.

Майкл Д. Уоткинс убежден, что эффективная программа адаптации руководителей может ускорить наступление точки безубыточности, когда прибыль от назначения нового руководителя начинает превышать затраты на 40%. Компаниям нужны системы оценки управления рисками, связанными с возможными последствиями от увольнения руководителя высшего звена или низкой эффективности его работы.

В новом издании «Первых 90 дней» Уоткинс описывает несколько способов «ускорения роста сотрудника». Он предлагает ввести единую для всей компании систему адаптации к новой должности, которая включает:

изучение задач и обязанностей нового руководителя, и тех возможностей, которые открываются перед ним;
изучение технических, культурных и политических аспектов должности руководителя в данной компании;
использование модели «пяти бесед»: ожидания, стиль руководства, ресурсы и отношения руководством, отношения с подчиненными;
определение приоритетов нового руководителя и плана достижения первых результатов;

Также бывает полезно выделить новым руководителям время на подготовку перед вступлением на новую должность. Этот вывод сделан на основании мнения 74% руководителей, опрошенных компанией EgonZehnder. Помощь и поддержка со стороны предшественника и совета директоров, знакомство со структурой, изучение культуры компании, коучинг, обратная связь и четкость ожиданий - все это имеет очень большое значение. Когда новый руководитель только вступает в должность, он нередко недооценивает масштабы работы и неверно оценивает то, как новые идеи будут встречены новыми сотрудниками: коллегами, начальниками и подчиненными, на которых перемещения по карьерной лестнице оказывают непосредственное влияние.

XII международный семинар руководителей EgonZehnder.Переход руководителей на новую должность (2013 г.)

The first 90 days: proven strategies for getting up to speed faster and smarter («Первые 90 дней: как быстрее и изящнее войти в курс дела – проверенные стратегии»)

МайклД. Уоткинс

Harvard Business Review Press, 2013 г.

На курсе "Организационное поведение" поставили задачу написать эссе и еще пару эссе отрецензировать. Выбрал тему - "Адаптация нового руководителя в коллективе". Вот что получилось

Адаптация нового руководителя в коллективе

Адаптация – процесс приспособления живого организма к новым условиям среды в процессе эволюции.
Руководитель – член организованной группы, принявший на себя ответственность за жизнедеятельность группы.

Каждый руководитель независимо от того по какой причине он принял на себя ответственность за дальнейшее существование и жизнедеятельность группы строит эту группу «под себя». Старая народная мудрость гласит «Новая метла, по новому метёт» И именно это отражает сущность отношений коллектива и нового руководителя.
Как встречает нового руководителя коллектив? Есть только два варианта – страх и любопытство. Любопытство связано с не реализованными планами отельных субъектов, у которых возникает шанс на новое развитие событий. И страх – всегда идущий рука об руку с неизвестностью. Человек панически боится темноты только потому, что когда-то в прошлом он натыкался в темноте на угол, табуретку, или другой предмет причинивший ему боль. И каждый раз, стоя на пороге темного чулана, он бессознательно вспоминает тот день, когда он впервые встретился с темнотой. Так же и коллектив встречает нового руководителя. Все понимают, что руководитель олицетворяет собой власть и не могут залезть в голову человеку, которого впервые видят перед собой.
Но руководитель уже принял ответственость за коллектив. И ему нельзя отвлекаться на чужие страхи. Единственное, чем он может помочь коллективу - это внести ясность в их отношения. Задача нового руководителя как можно быстрее довести до коллектива свое видение дальнейшего развития организации. А то, что это видение будет отличаться от видения предыдущего руководителя это несомненно.
Как особый случай необходимо рассматривать организации с сильной корпоративной культурой. Руководитель встраивается в существующую иерархию с установленными правилами и принципами. Но при этом он остаётся человеком, наделенным властью, и теперь уже на его настроение и предпочтения будут оглядываться остальные работники.
Но я в этой работе хочу говорить не о адаптации коллектива к новому руководителю, а об адаптации именно руководителя к новому коллективу.
Адаптация как процесс состоит из трех последовательных стадий:
1. Реакция на стресс (раздражитель). Характеризуется многочисленными новыми специфическими вводными данными, объем, степень и сила которых формируют нагрузку на психику человека.
2. Торможение (приспособление). Характеризуется степенью изменения поведения человека находящегося в состоянии стресса.
3. Ассимиляция (встраивание или подчинение). Характеризуется способностью человека с помощью собственных волевых качеств приспособится к системе или подчинить систему под свои интересы.
Руководитель, проходя последовательно каждую из стадий, должен проявлять специфические черты характера и обладать определенными навыками.
На первом этапе от руководителя требуется: терпимость, внимательность, спокойствие, наблюдательность, открытость, гибкость. Задача – закрепить всё лучшее, что есть в коллективе и четко определить проблемные точки, с которыми ему придётся столкнуться в оперативной деятельности.
На втором этапе от руководителя требуется: «стержень» (способность не потерять себя как личность), коммуникабельность, компетентность, настойчивость. Задача – построить план реорганизации, не вступая в открытый конфликт, закрепиться в коллективе, позиционировать себя как полноценного лидера.
На третьем этапе от руководителя требуется: жесткость, последовательность, дальновидность, целеустремленность, убедительность. Задача – на эмоциональном, психологическом и правовом поле однозначно закрепить лидерство и единоначалие в коллективе для проведения эволюционных преобразований в зависимости от текущих потребностей организации.
Очень важной характеристикой руководителя, позволяющей судить о его компетенции в указанной ситуации, будет время, в течение которого руководитель пройдет все три этапа. Чем короче будет этот срок, при условии выполнения поставленных задач, тем более компетентным можно считать руководителя.
Собственник бизнеса, принимающий решение о назначении руководителя или самостоятельного управления вновь создаваемым коллективом, должен быть готовым к перечисленным ситуациям и обладать знаниями и навыками по действиям внутри них.
Более того, руководитель, который смотрит далеко вперёд, должен подготовить коллектив к возможной своей замене, для облегчения адаптации следующего руководителя. А собственник бизнеса должен строить отношения с действующим руководителем, таким образом, чтобы управляемость команды не падала с заменой одного на другого ни на одну минуту. Для таких случаев в коллективе необходимо проводить учебы, тренинги по изучению функциональных обязанностей и должностных инструкций смежных сотрудников. Для того чтобы каждый член коллектива понимал функцию, выполняемую каждой должностью, а не конкретным человеком.
От себя каждому будущему «новому» руководителю желаю – душевного спокойствия, ясности поставленных целей, и философского отношения к грядущим изменениям. Всё, что ни делается – всё к лучшему. Просто мы про это еще не знаем.

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы. Далее руководитель вводится в должность - генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.

1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т.к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» - этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Способы адаптации к управленческим должностям, в особенности к управленческим должностям

В большинстве российских компаний специальных программ адаптации для руководителей просто не существует. В некоторых проводятся программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и представить нового человека коллегам. Чем выше позиция руководителя, тем более индивидуально должна строиться программа адаптации. Некоторые компании с этой целью приглашают специального тренера. Адаптация должна проходить последовательно. Сначала проводится индивидуальная оценка с попыткой наложить сильные стороны на сильные стороны организации и ее специфику. Следующий этап -- составление плана адаптации, который может включать в себя и тренинги, и коучинг, и внутреннее наставничество. Главное -- показать новичку, какие его действия, привычки, деловые качества могут стать полезным ресурсом, а какие препятствием для работы в компании. Даже опытному руководителю зачастую требуется помощь со стороны компании. Во-первых, в его жизни появляется огромное количество людей, которым от него чего-то надо, особенно если он руководитель. Иногда задача компании -- просто правильно и своевременно организовать процесс неформального общения. В профессиональной плоскости выделяют следующие разновидности трудовой адаптации: приспособление рабочего, специалиста, руководителя. Наиболее сложна адаптация руководителей, т.к. последним, приспосабливаясь к новой производственной обстановке, необходимо соответствовать уровню и ожиданиям новых подчинённых, правильно выбрать стратегию управления. Успех адаптации здесь зависит от того, какие взаимоотношения сможет выстроить адаптант-управленец с непосредственным руководством. Важнейшими предпосылками адаптации руководителя является предварительное изучение будущих подчинённых, опыта и стиля работы предшественника, а также наличие востребованных данной организацией компетенций.

Рис. 3.

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия ниш их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, общей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и Попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить. Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового pруководителя во многом зависит его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

УДК 316

Аннотация ♦ В статье рассматривается проблема адаптации работника к изменениям условий внешней и внутренней среды на предприятии в условиях современного, динамично развивающегося общества.

Ключевые слова : трудовая деятельность, адаптация, адаптационное поведение, инновации.

В самом общем виде адаптация персонала к изменениям — процесс приспособления работника к изменениям условий внешней и внутренней среды на предприятии. А в современном, динамично развивающемся, обществе, в условиях жесткой конкуренции эта среда меняется постоянно. Таким образом, все более актуальной становится задача изучения данной проблемы. Один из путей ее осмысления предлагает тезаурусная концепция гуманитарного знания. В свете ее основных положений картина приобретает следующий вид.

Причины изменения условий трудовой деятельности человека многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т. д. Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования или управления, внедрения различных организационных и производственных новшеств, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих. Перемена рабочего места или условий труда часто бывает связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

Существует множество стратегий поведения сотрудников предприятия в условия внедрения каких-либо нововведений. И зависят они в первую очередь от того, как мы собираемся классифицировать адаптацию. Например, в процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т. д. Поэтому, в данном случае, можно различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Наиболее эффективной представляется их симбиоз, адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т. п.). Кроме того, можно различить первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную — при последующей смене работы. В первом случае человек не имеет опыта работы и существования в рабочем коллективе, и приобретение такого опыта потребует некоторого времени. Но данный фактор играет и положительную роль, такой человек легче примет существующие условия, сложившиеся на данном конкретном предприятии. В случае же вторичной адаптации, существует вероятность того, что человеку будет трудно приспособиться к особенностям новой окружающей среды, т.к. ему будет мешать его предыдущий опыт. Хотя этот же опыт может оказаться весьма полезным, в новых условиях. Очевидно, что эти два вида адаптации будут различаться и потребуют разных мер, направленных на облегчение процесса приспособления сотрудника к новым для него условиям.

С учетом этих различий процесс адаптации, условно, можно разделить на четыре этапа . Первый — это оценка уровня подготовленности человека, необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Второй — это ориентация, практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий — действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении сотрудника к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. И, наконец, четвертый — это функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности .

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация — полное и успешное овладение новой профессией, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Некоторые авторы выделяют не три, а четыре типа: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную, выделяя отдельно организационную адаптацию, которая предполагает ознакомление сотрудника со структурой организации, определение в ней собственной роли .

Как мы видим, существует множество видов адаптации, но с точки зрения управления персоналом предприятия имеет смысл рассматривать адаптацию по отношению сотрудника к нововведению. Как люди относятся к инновациям, и как меняется это отношение со временем?

Исследования в этом направлении уже приводились, и было описано множество поведенческих типов участников процесса внедрения инноваций. Так, например, Ю. Д. Красовский использует ролевой подход :

Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные иди. Они абсолютно уверены в собственной правоте и часто могут провоцировать конфликты, борясь за реализацию своих идей. В то же время они легко увлекаются новыми идеями, не доводя до логического конца уже высказанные. Для таких людей важно развивать более широкое видение проблемы, важно осознавать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения бывают очень незначительными на фоне существующих задач.

Сторонники нововведений — это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Это основной резерв руководителя, при внедрении инноваций. Но основным условием здесь остается правильная аргументация предложенных нововведений. Без полного понимания проблемы эти люди не будут поддерживать новацию.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям — это работники, которые либо недопонимают их значимости, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Они не всегда могут оценить все преимущества предложения, так как недопонимают его смысла. Они зачастую стремятся разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Это показывает, что эрудиция еще не означает проникновение в суть новой идеи и не всегда, при внедрении инноваций, можно положиться на «интеллектуальную» элиту подразделения.

Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией. Руководитель должен понимать, что они, скорее всего, не окажут помощи при внедрении, а при некоторых условиях могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияния тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему.

Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Это не значит, что они будут сопротивляться всегда. Такие люди зачастую принимают нововведение со временем, под давлением большинства и по мере того как новшество становится обыденным.

Консервативно настроенные к нововведению — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Такие люди чувствуют себя уютно только в спокойной, не меняющейся обстановке и всеми силами сопротивляются изменениям. Они принимают новшество только тогда, когда оно становится традицией, и в этом случае начинают его не менее активно защищать от дальнейших посягательств.

С точки зрения психологии, альтернативная типология людей в зависимости от отношения к новому представлена в работах А. Л. Журавлева . Он выделил следующие социально-экономические типы:

Активные реформаторы (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют);

Пассивные реформаторы (желают, умеют, но не действуют);

Пассивно — положительно относящиеся к нововведениям (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);

Преодолевающие себя (умеют и действуют, но не желают изменений);

Неэффективные (желают и действуют, но не умеют);

Выжидающие (умеют, но не желают и не действуют);

Слепые исполнители (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);

Пассивные противники (не желают, не умеют и не действуют);

Активные противники (не желают, не умеют и действуют против изменений)

А. Л. Журавлев отмечает, что распределение перечисленных типов в первичных трудовых коллективах меняется постоянно, поэтому невозможно говорить о том, что они однородны или состоят из каких-то двух и даже трех типов. В условиях социально-экономических изменений желания, знания и действия людей могут меняться неожиданно быстро, причем в сторону как позитивного, так и негативного отношения к преобразованиям.

Схожей с ними точки зрения придерживаются и многие современные авторы, таким образом можно считать ее общепринятой. Все они придерживаются мнения, что естественная эволюция типов состоит в усилении тех черт, на которые есть «спрос», и затухании (приглушении) особенностей, которые почему-либо оказываются ненужными. Можно целенаправленно влиять на работника, формируя его поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе.

На выбор стратегии поведения сотрудника по отношению к нововведениям влияет множество факторов, и можно попробовать выделить основные из них. Для удобства разобьем их на три категории:

1. Определяющие:

Предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержке со стороны высшего менеджмента.

Проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей.

Поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями, внешними организациями.

Углубленное понимание в среде персонала организации.

2. Способствующие:

Развитие и поддержка стремления рабочих к постоянному повышению квалификации.

Возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях.

Систематическое проведение совещаний рабочих групп.

Постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

3. Блокирующие:

Недоверие менеджеров к идеям «снизу».

Необходимость множества согласований идеи.

Вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений.

Жесткий контроль шагов новатора.

Кулуарное» принятие решений по новаторскому предложению.

Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов. Причем делать это нужно не только на этапе внедрения инновации, но еще на этапе ее разработки. Отношение персонала к нововведению — это один из основных факторов, влияющих на успешность внедрения инновации, и нельзя его недооценивать. При этом следует учитывать, что не все изменения могут быть «здоровыми» и наличие сопротивления может быть благотворным фактором.

Из всего, описанного выше, можно сделать следующие выводы:

В различных классификациях отношения персонала к нововведениям есть общее черты. Все перечисленные типы поведения людей можно представить в виде градиента отношения человека к инновации, крайними точками которого будут: полная поддержка нововведения и резко негативное неприятие новшества. Количество элементов и терминология внутри этого градиента не так важны, важен сам принцип плавного перехода. Все остальное типы, с тем или иным приближением, можно привести именно к этим двум.

Таким образом, все многообразие поведенческих реакций персонала на внедрение инноваций можно свести к двум глобальным стратегиям поведения (и, соответственно, к двум основным тезаурусным конструкциям):

1. Стремление к внедрению инноваций;

2. Боязнь и сопротивление инновациям.

В данном случае за кадром остаются причины и факторы, побудившие сотрудника избрать ту или иную стратегию. Важна лишь качественная оценка отношения человека к новшеству.

Необходимо также отметить, что отношение человека может меняться в процессе внедрения инновации, и чем детальнее приведенная классификация, тем точнее можно определить место человека в данной системе координат. А это значит, что выбор той или иной стратегии поведения не является определенным раз и навсегда. Отношение людей к новшествам можно и нужно изменять.

ПРИМЕЧАНИЯ

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [архивировано в WebCite

См.: Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

См.: Денисова А. Л., Каркуленко Н. Г. Методология построения курса «Менеджеральные аспекты управления проектами» на основе реализации компетентностного подхода в системе бизнес-образования // Материалы III Самарской региональной научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития высшего и среднего образования на современном этапе». Самара: Изд-во СГЭА, 2004.

См.: Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов / 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

См.: Журавлев А. Л. Психология управленческого взаимодействия. М., 2004.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Денисова А. Л., Каркуленко Н. Г. Методология построения курса «Менеджеральные аспекты управления проектами» на основе реализации компетентностного подхода в системе бизнес-образования // Материалы III Самарской региональной научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития высшего и среднего образования на современном этапе». Самара: Изд-во СГЭА, 2004.

Журавлев А. Л. Психология управленческого взаимодействия. М., 2004.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов / 2-е изд., перераб. и доп. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П. В. Шеметова. М. : ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент. 2001. 26 июня. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [архивировано в WebCite ] (дата обращения: 27.06.2008).

Быковский Роман Евгеньевич — кандидат социологических наук.

Кийосаки