17.02.2011

Ближайшая конференция по риск-менеджменту пройдет июле 2013 года - .

Все больше энергокомпаний развивают системы риск-менеджмента. Ими движут не только требования регулирующих органов, последствия кризис, энергетические аварии, но и желание придать заложить фундамент для развития бизнеса. Поэтому так важно выстроить систему обнаружения рисков и использования возможностей, а также раннего реагирования на угрозы.

Группа ДТЭК работает на энергетическом рынке Украины с 2002 года. Она включает в себя 15 предприятий, формирующих эффективную производственную цепочку от добычи и переработки угля до производства и поставки электроэнергии. До 2009 года риск-менеджмент в компании представлял собой систему, в которой риски были завязаны только на функциональные области – направления бизнеса. Для того, чтобы сделать систему более понятной, прозрачной на всех уровнях и эффективной, ее концепция в 2009 году пересмотрели. В тот период департамент по управлению рисками некоторое время подчинялся финансовому директору – в кризис он был выведен из подчинения генерального директора для более четкой концентрации усилий. Когда же руководство увидело, что компания докризисный уровень стабильности, было решено снова провести структурные изменения. Так функцию риск-менеджмента переведели в ведение исполнительного директора. Кроме того, был создан комитет по рискам группы, куда вошли генеральный директор, финансовый директор, директор по безопасности, а также руководители трех департаментов: риск-менеджмента, аудита и комплайенса. Задачей комитета стало превратить существующий риск-менеджмент в действенный инструмент управления рисками и повышения надежности, прозрачности и эффективности управления компанией.

Прежде всего было переформулировано назначение системы. Для себя мы выделили шесть направлений:

• проверка задач и стратегических инициатив на актуальность;
• проверка целей на достижимость в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• обеспечение разумной уверенности в достижении целей (ответы на вопросы: что может нам помочь или, наоборот, помешать; как можно снизить возможные препятствия и потенциальные проблемы и превратить их в возможности);
• работа над ошибками; мониторинг событий, выводы и изменение линии поведения в будущем на более эффективную; максимальная гибкость;
• развитие культуры управления рисками в повседневной деятельности – то есть своеобразный фундамент функционирования системы, не только риск-менеджмента, но и эффективного управления как такового, где ответственность и разумность присутствуют на каждом участке работы предприятия.

Самым важное в системе риск-менеджмента – вовремя задавать ключевым сотрудникам правильные вопросы, а затем собирать и анализировать ответы и доводить их до всех остальных.

Следующим шагом мы четко структурировали риски по группам, в том числе выделили две большие группы рисков: внутренние и внешние. Раньше подобного разделения не было. И в категорию наиболее существенных для компании рисков попадали только внешние. Внутренние пристально не рассматривались, из-за чего порой было сложно раскрыть потенциал, имевшийся у компании, и улучшить внутренние процессы. Для того, чтобы сбалансированно распределять наши усилия по работе с внешними и внутренними рисками, мы и осуществили такое разделение.

Группы рисков привязаны к группам целей, а каждый конкретный риск – к конкретной цели и целевому измеримому показателю: краткосрочные (оперативные), долгосрочные (стратегические) и существующие всегда (системные). Исходя из этого, структура рисков ДТЭК сегодня выглядит так:

Системные риски включают в себя:

• риски, связанные с управлением персоналом;
• юридические риски;
• политические риски;
• риски, связанные с информационными технологиями;
• риски безопасности активов;
• другие риски, угрожающие существованию компании.

Риски, отнесенные к стратегическим областям деятельности:

• риски репутации;
• инвестиционные риски и риски ликвидности в долгосрочной перспективе;
• экологические риски;
• риски комплайенса;
• риски стратегических проектов (в т.ч. M&A);
• рыночные риски (риски конкуренции и рыночной среды);
• другие риски, непосредственно связанные с исполнением стратегии.

Среди оперативных рисков можно выделить такие:

• риски, которые могут помешать исполнению задач бюджета;
• риски инвестиционных проектов в рамках текущего периода;
• налоговые риски;
• риски текущих проектов бизнес-плана.

Замечу, что в течение года в категорию оперативных могут попадать риски и из других групп – стратегических и системных. Их мы выявляем на этапе годовой оценки для включения в годовой план действий.

Описанная структура довольно гибка и находится в постоянном процессе усовершенствования и обновления.

Почему было решено привязать риски к целям? В компании у каждого направления деятельности, функции, сотрудника есть перечень целей на год. Кроме того, есть цели и на больший срок (скажем, стратегические), в случае осуществления долгосрочных проектов. Благодаря такой прозрачной связи все понимают, чего должны достигнуть, к какому сроку и как полученный результат может отразиться на работе всей группы. Это не только повышает четкость постановки задач и ведения отчетности, но также мотивирует и способствует большей вовлеченности сотрудников в процесс.

Процесс, индикаторы и аппетиты

В компании принят цикл менеджмента и оценки рисков, который повторяется из года в год. Кроме того, проводится ежегодная актуализация стратегии и стратегических рисков. Мы осознаем, что рынок не стоит на месте, многие внешние факторы, влияющие на бизнес, меняются. Это и влечет за собой необходимость пересмотра целей и задач, а также связанных с ними рисков.

Основные этапы процесса управления рисками всегда одинаковы. Они включают в себя выявление и определение типов и видов риска, причин (факторов) его возникновения, оценку присущего риска, установление аппетита, разработку мероприятий по управлению, оценку остаточного риска, а также мониторинг.

Для получения количественной статистической оценки в нашей компании используются измерители подверженности риску, так называемые ключевые индикаторы риска (KRI – keyriskindicator). Это количественный показатель, который позволяет судить об уровне фактической подверженности компании данному риску в тот или иной момент. Динамика KRI отслеживается периодически в обязательном порядке. Приведу пример: аварийность оборудования (как оперативный риск) имеет измерители в виде количества поломок, потерь от простоя рабочего процесса и восстановление нормального режима работы, затрат на восстановление и т.п.

Безусловно, не все риски можно оценить количественно. Некоторые из них, такие, например, как репутационные или экологические риски, часто оцениваются и качественно. В этом случае к цифровому значению мы добавляем буквенные шифровки (допустим, возможное наступление или ненаступление разного рода ответственности и т.д.).

Для всех рисков установлены аппетиты. Это количественные показатели – границы, определяющие максимально допустимый уровень риска, который готова принять компания (до необходимости осуществления корректирующих мер). В ДТЭК они двухуровневые.

Первый уровень – это те аппетиты, которые формируются из индикаторов. Например, если индикатор текучести кадров составляет менее 10%, то ситуация находится в пределах нормы, и никаких специальных мер в виде анализа происходящего и внедрения дополнительных стимулирующих мер осуществлять не требуется.

Второй уровень аппетитов устанавливается для агрегированных показателей, то есть тех показателей, на которые влияет риск. В нашей компании это EBITDA. В процессе утверждения риск-аппетита по этому показателю члены правления ДТЭК высказывали свои предложения: они называли сумму, потеря которой была бы приемлема для компании и обсуждали ее, и по итогам голосования риск-аппетит по EBITDA для всей группы в 2010 году был установлен на уровне 5%. После этого для каждого предприятия были рассчитаны и доведены до него его аппетиты в денежном выражении, пропорциональные его вкладу в этот показатель. Что это означает? Если отклонение фактической EBITDA того или иного предприятия от запланированной бизнес-планом в течение месяца меньше установленной цифры – специальный анализ причин отклонения может и не проводиться, либо проводиться только по запросу. В случае, если отклонение оказывается выше допустимого, наши предприятия вместе с предоставлением отчетности о выполнении плана дают нам описание причин отклонения, рисков и факторов, их вызвавших, а также список предпринятых мер и предложения по предотвращению подобных проблем в будущем. Это налаженный процесс, который мы называем бюджетным контролем. В то же время, по сути – это элементарное управление риск-аппетитами на уровне головной компании и их стандартное отслеживание.

Кроме того, раз в месяц все наши предприятия предоставляют отчеты по реализации рисков. Если соответствующий индикатор выходит за рамки аппетита, то они одновременно присылают нам анализ причин, по которым это произошло, и список мероприятий, которые будут проведены для предотвращения подобной ситуации в будущем. Отчеты периодически рассматриваются комитетом по рискам и постоянно отслеживаются нашим департаментом. Впрочем, если мы видим, что такой-то риск постоянно находится на пределе аппетита, но еще не вышел за него, мы оперативно берем его на контроль и разрабатываем мероприятия, которые позволят этот риск предотвратить, о чем будет сказано позже.

Трансформация в возможности

В целом, картина рисков по компании и направлениям ее деятельности рассматривается раз в квартал на заседании комитета по рискам. В нем помимо руководящего состава корпоративного центра принимают участие и топ-менеджеры предприятий, входящих в группу ДТЭК, а также их ключевые сотрудники. Мы разделяем риски на существенные (группа А) и несущественные (группа В). На обсуждение высшего уровня всегда выносится группа самых существенных рисков, которые могут сильно повлиять на наш бизнес. Они выявляются на основании интервью с экспертами, в том числе из профильных дирекций, дирекции по стратегии нашей группы, аналитических данных, предоставляемых предприятиями, стратегическим блоком и подготовленных риск-менеджерами, публикаций в СМИ, а также внутренней статистической информации. Существенность риска может определяться относительно денежного порога, и для предприятий нашей группы установлены такие границы существенности. Кроме порога существенности во внимание принимается экспертное мнение члена комитета по рискам. Допустим, если какой-то риск не попадает в группу существенных по денежному значению, но мы отдаем себе отчет, что он важен для компании, комитет по рискам выносит его на контроль и работает с ним.

Как пример, для ДТЭК один из самых больших рисков сегодня – это законодательные изменения. Энергетика на Украине подчиняется жесткому регулированию, и каждый новый закон, постановление или распоряжение могут повлечь за собой серьезные негативные последствия для компании.

Каждый из таких высокоуровневых рисков анализируется и отслеживается ежеквартально на уровне комитета и ежемесячно на уровне нашего департамента – мы отслеживаем тенденцию, уровень аппетита по нему в данный момент и т.п.

Именно постоянный мониторинг служит мощным инструментом предупреждения о риске. По каждой функции нашего предприятия происходит консолидация всех данных, составляется срез по компании: статистика в разных разрезах, графики, формы и анализ. Анализ включает в себя, в частности, сравнение с предыдущими периодами, с установленными риск-аппетитами по каждому показателю, с достижением или недостижением целей. К примеру, у нас оценен текущий «оперативный» уровень аварийности, и в бизнес-план мы ежегодно закладываем сумму на восстановление по результатам аварий – знаем по статистике, что они все равно в каком-то, пусть и минимальном количестве, будут происходить. В течение года мы собираем информацию о поломках, смотрим динамику в сравнении с прошлыми периодами, сопоставляем с заложенной в бизнес-план цифрой. Отслеживаем, чтобы объем их не вышел за пределы установленных аппетитов. Самая важная часть заключается в анализе причин аварийности и проведенных мероприятий. Мы смотрим, почему не дают результата те или иные разработанные мероприятия, а если они вовсе не были внедрены – то в чем были причины, и настаиваем на их разработке и т.п.. После этого все полученные и обработанные нами данные представляются в максимально удобном виде заинтересованным руководителям в виде графиков, трендов и анализа. В настоящий момент мы проводим автоматизацию работы с такими отчетами.

Вообще, во время заседаний комитета по рискам мы стараемся представить наши проблемы как наши возможности. Руководство группы изначально рассматривает риск как неопределенность, которая может дать компании позитивный потенциал, а не как проблему, от которой нужно загораживаться. Примером могут служить ситуации с изменениями регуляторных требований: предположим, конкретное постановление может негативно сказаться на нашем генерирующем блоке. До его утверждения мы уже рассматриваем все имеющиеся возможности и пытаемся понять, может ли выиграть, скажем, дистрибуция или добыча, каким образом сбалансировать работу и т.п. В итоге мы стараемся в любом случае разумно использовать любое изменение.

Безусловно, выявлением и оценкой всего нескольких существенных рисков, о которых сказано выше, наша компания не ограничивается. Мы также выявляем и отслеживаем десятки менее существенных рисков. Все они рассматриваются на уровне руководства предприятий – корпоративным центром им делегирована и возможность, и ответственность управлять рисками в рамках тех аппетитов, которые существуют внутри всей группы.

Все дело в реакции

В целом, излишне детализированные сценарии реагирования на риски мы не составляем. В то же время у нас сформулирован типовой перечень наших действий в случае реализации рискового события. При выходе значения KRI за границу, установленную риск-аппетитом, владелец риска инициирует одно или несколько действий из следующего перечня:

• принятие экстренных мер по снижению/закрытию риска;
• пересмотр плана мероприятий, направленных на снижение подверженности риску с обязательным информированием комитета по рискам;
• пересмотр бизнес-плана/целевых показателей;
• пересмотр риск-аппетита и информирование комитета по рискам (при пересмотре по существенным рискам).

Некоторые описанные выше варианты реагирования часто уже содержатся в плане действий на случай реализации худшего сценария (и глобальный пример тому – план восстановления в случае катастроф, который сегодня компания разрабатывает).

Меры могут разрабатываться владельцем риска при превышении аппетита в четко ограниченный период, если, допустим, реализация риска носит временный характер и связана с сиюминутной ситуацией на рынке, временным постановлением регулирующего органа или конкретной аварией. Это бывает чаще всего, и такое действие является обязательным, поскольку означает, что предусмотренные ранее мероприятия недостаточны для предотвращения потерь от реализации риска. В других, редких случаях, если реализовавшиеся риски носят затяжной, системный или катастрофический характер, мы можем пересмотреть аппетиты по ним или даже бизнес-план компании (то есть будут разработаны новые целевые показатели). Примером реализации такого риска был финансовый кризис.

В случае, если превысившие порог и реализовавшиеся неоднократно риски не влекут за собой существенных последствий, также может быть инициирован пересмотр величины риск-аппетита. В этом случае мы понимаем, что, возможно, установили слишком жесткий показатель.

Разумность и ответственность

За что именно отвечает департамент по управлению рисками? На примере ДТЭК могу сказать, что мы отвечаем за процесс риск-менеджмента (а не за конкретные области деятельности компании и риски в них). Наша задача – сделать его максимально эффективным. В ведении нашего подразделения находятся функции методологической поддержки, консолидации всей информации об управлении рисками и ее анализ (помимо дополнительных смежных направлений страхования и внутреннего контроля).

Что касается меня как руководителя функции, то я не несу ответственность за сами риски, их реализацию или предотвращение. Тем более что довольно часто они связаны с производственным процессом, финансами и т.п. Моя задача – провести соответствующее обучение ключевых специалистов, собрать необходимую информацию, структурировать и проанализировать ее, вовремя подать менеджерам, выстроить систему индикаторов и т.п. Но выступая при этом руководителем службы внутреннего контроля и страхования, я несу ответственность за разумное и оптимальное страхование в группе. Здесь я являюсь и владельцем процесса, поэтому не только разработка методики, требований по страхованию, определение перечня контрагентов и прочие связанные с этим задачи, но и непосредственно эффективность и результаты такой работы находятся в моей компетенции.

В целом же назначение нашей функции состоит в обеспечении информированности для разумного и ответственного принятия решений, то есть своевременном предоставлении полной картинки по рискам-возможностям, истории и предположениям ответственным лицам – руководителям. Сюда входит раннее оповещение о проблемах, анализ того, как они были решены в прошлом, и многое другое, механика чего рассматривалась выше.

При этом департамент по управлению рисками самостоятельно внутренние процессы не пересматривает. Я изначально настаивала на том, чтобы не делать из нашего подразделения отдел по улучшению операционной эффективности, по оптимизации бизнес-процессов. Этим в группе занимаются профильные дирекции, ответственные рабочие группы и менеджеры. Мы участвуем в соответствующих проводимых мероприятиях как методологи, модераторы и, безусловно, как специалисты по управлению рисками. Выясняем, в чем была причина реализации риска в прошлом (остались ли факторы, ее вызвавшие) и сегодня (где есть незакрытые области), и стараемся вместе с нашими коллегами придумать, как не допустить проблемы в будущем. Это как раз компетенция нашей функции внутреннего контроля.

Сегодня риск-менеджмент в группе ДТЭК – полностью интегрированная в ключевые бизнес-процессы функция. В ней работают 14 человек. Нами разработана и утверждена на уровне правления и других уполномоченных органов политика по управлению рисками, соответствующие методики и регламенты по направлениям, формы отчетов и планов. Мы рассматриваем и согласовываем перечень рисков, их оценку и план мероприятий по предотвращению рисков и реагированию на них, прежде чем его обсудят комитет по рискам и другие профильные комитеты и уполномоченные лица. Через наш департамент проходят все соответствующие финальные отчеты, подготавливаемые менеджерами предприятий группы для высшего руководства.

Подводя итог вышесказанному, могу сказать: за полтора года своего существования обновленная система риск-менеджмента в ДТЭК сделала процесс принятия решений более прозрачным и простым для руководителей. Надеюсь, это способствовало и повышению их качества. В том числе благодаря эффективности наших управленческих решений мы сохраняем сильные позиции на топливно-энергетическом рынке Украины. В этом у меня сомнений нет.

Ирина Андропова, руководитель департамента по внутреннему контролю и управлению рисками компании ДТЭК

Психологический аспект изучения риска открывает новые возможности изучения причин существования вредных привычек, объяснение некоторых особенностей поведения людей.

Механизм, стремление к рискованным поступкам -- черты, свойственные значительной части молодежи, и нередко приобщение к спиртному, наркотическим или токсическим веществам -- своего рода бравада и т. д.

Завершившийся успешно рискованный поступок обычно вызывает чувства удовлетворения от определенной опасности. Однако для одного такой опасностью может быть штурм сложной вершины в ненастную погоду, а для другого, при отсутствии достаточно развитых нравственных, психологических так называемых «страховых механизмов», -- квартирная кража, для третьих -- предпринимательская деятельность, осуществляемая им с целью получения большей выгоды и, соответственно, сопровождающаяся повышенной степенью риска. Что бы вкусить удовольствие, насладиться радостью победы, результатами своего труда, нужна новая и более сильная опасность. Так у человека может усиливаться склонность к риску и он для него становится самоцелью.

Отсюда вытекает естественное требование: система мер воздействия на людей должна учитывать, что их поведение определяется наряду со многими другими обстоятельствами, мотивированным или немотивированным риском. Ю.В. Чуфаровский высказывает суждение о том, что человеку со слабой волей чрезвычайно трудно устоять перед тягой к самоподражанию, особенно если оно усиливается опасностью.

Российское гражданское законодательство не подразделяет риск на обоснованный или не обоснованный (чрезмерный, недопустимый), тем самым, допуская риск в любом деянии и в любых правоотношениях, которые регулируются гражданским правом. Более того, гражданское законодательство не предусматривает ответственности за необоснованный (чрезмерный, недопустимый) риск. Нет ни одной нормы в гражданском законодательстве, которая бы прямо говорила о гражданско-правовой ответственности за необоснованный риск. Исходя из этого, возможно допустить, что в гражданском праве любой риск является обоснованным.

Уголовное законодательство стоит на несколько иных позициях, полагая, что риск должен быть обоснован, в противном случае может наступить уголовное преследование.

Общая часть уголовного закона в настоящее время расширило число обстоятельств, исключающих преступность деяния. Особого внимания заслуживает норма, впервые введенная в Уголовный Кодекс РФ (далее -- УК РФ), посвященная обоснованному риску. По некоторым оценкам, не менее 30 -- 40 % действий налоговой полиции, пожарных, спасателей, летчиков, водителей транспортных средств совершается в условиях риска. И неразработанность механизма действия соответствующей нормы создает угрозу несправедливого привлечения их к уголовной ответственности.

С точки зрения уголовного права неосторожность может проявляться в преступной самонадеянности либо небрежности. Здесь действия виновного характеризуют решимость в совершении нужного ему деяния (и естественно, что чужие интересы в данном случае приносятся в жертву по легкомыслию, хотя вполне сознательно). И дело не столько в расчете на преодоление обстоятельств, сколько в уверенности в благополучном исходе. И вина выражается не только в психическом отношении к результату, но, прежде всего, к противоправному действию.

Что же касается гражданского права, то оно обычно не применяет деление неосторожности на самонадеянность и небрежность. Неосторожность здесь характеризуется тем, что субъект либо не допускает, либо не предвидит возможности причинения своим поведением вредного результата, хотя должен был и мог допускать или предвидеть его.

Включая в Уголовный Кодекс нормы об обоснованном риске, законодатель обозначил тенденцию на развертывание инициативы и самостоятельности, научно-технической, хозяйственной, профессиональной смелости, на принятие новых, нестандартных решений в любой области, где работает тот или иной гражданин.

Обоснованный риск, состоящий в правомерном создании возможной опасности правоохраняемым интересам в целях достижения общественно полезного результата, который не мог быть получен обычными, не рискованными средствами, является обстоятельством, исключающим преступность деяния.

Право на риск имеет любой гражданин независимо от того, в каких экстремальных ситуациях он рискует (при осуществлении профессиональной деятельности либо при преодолении сложностей, возникающих в сфере быта, досуга, предпринимательской деятельности и т. п.). При правомерном риске поставленная цель не может быть достигнута обычными, не рискованными средствами, не связанными с риском действиями. Если такая возможность существовала, и лицо ею не воспользовалось, а предпочло рисковать и в результате причинило вред правоохраняемым интересам, оно подлежит ответственности на общих основаниях.

Риск не должен переходить в заведомое причинение вреда. Возможность причинения вредного последствия при риске осознается рискующим лишь как побочный и только возможный (а не неизбежный) вариант его действий (бездействия). Так действия, совершаемые профессионалами в условиях правомерного риска, должны соответствовать современным научно-техническим знаниям и опыту и т. д.

Однако необходимо отталкиваться от позиции так называемого среднего человека, который в условиях риска нередко исходит из объективно сложившихся конкретных условий и имеющихся в его распоряжении возможностей, опирается на опыт и знания, которыми он сам обладает. В данном случае лицо, допустившее риск, должно предпринять достаточные, по его мнению, меры для предотвращения вреда правоохраняемым интересам (предвидеть размер возможных вредных последствий и с учетом имеющихся возможностей правильно избрать те меры, которые могут если не устранить, то хотя бы максимально снизить их размер).

В таких случаях, когда лицо ошиблось и, несмотря на принятые меры и вопреки его расчетам, наступивший вред оказался очень большим, чем он мог быть при принятии иных мер, не связанных с риском, имеет место превышение пределов оправданного риска и может наступить уголовная ответственность. Превышение пределов обоснованного риска рассматривается уголовным законодательством как обстоятельство, смягчающее ответственность.

Человек вправе избирать различные варианты своего поведения и если он избирает вариант, который является вредным для общества и государства, последует ответственность, применение санкций, осуждение этого конкретного поведения как поведения противоправного.

В литературе есть и иная точка зрения, связывающая противоправность с действием, нарушающим юридическую обязанность - воздерживаться от совершения этого действия. Так, В.П. Шахматов утверждает, что поскольку обязанность не может возлагаться на недееспособных, их поведение не должно рассматриваться как противоправное. Первая часть этой точки зрения не вызывает никаких возражений, если мы учитываем, что принципиальной разницы между пониманием противоправности как нарушения правовой нормы и как нарушения обязанности нет. Однако согласиться с тем, что правовая норма относится только к дееспособным лицам, нельзя. Правовая норма - это общее правило поведения для всех, но недееспособное лицо не способно своими действиями создавать для себя права и приобретать обязанности. Но это совсем не означает, что запрещение определенного поведения распространяется лишь на лиц, достигших 18 лет. Исходя из различных точек зрения, можно сделать вывод, что противоправными признаются действия, которые нарушают нормы права.

В Гражданском кодексе Российской Федерации законодатель ушел от перечисления случаев, освобождающих от ответственности. Так, в ст. 416 «Невозможность исполнения обязательства» указывается, что «Обязательство прекращается невозможностью исполнения, если она вызвана обстоятельством, за которое ни одна из сторон не отвечает». Часть 1 ст. 401 ГК РФ «Основание ответственности за нарушение обязательства» гласит: «Лицо, не исполнившее обязательство, либо исполнившее его ненадлежащим образом, несет ответственность при наличии вины (умысла или неосторожности)» и далее «лицо признается невиновным, если при такой «степени заботливости и осмотрительности, какая от него требовалась по характеру обязательства и условиям оборота, оно приняла все меры для надлежащего исполнения обязательства». Часть 3 той же статьи гласит: «Если иное не предусмотрено законом или договором, лицо, не исполнившее или ненадлежащим образом исполнившее обязательство при осуществлении предпринимательской деятельности, несет ответственность, если не докажет, что надлежащее исполнение оказалось невозможным вследствие непреодолимой силы, то есть чрезвычайных и непредотвратимых при данных условиях обстоятельств. К таким обстоятельствам не относятся, в частности, нарушение обязанностей со стороны контрагентов должника, отсутствие на рынке нужных для исполнения товаров, отсутствие у должника необходимых денежных средств».

Таким образом, законодатель передает на усмотрение сторон или суда возможность определения конкретного перечня чрезвычайных и непредотвратимых обстоятельств, повлекших неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств.

В практике гражданского оборота вопрос о том, какие препятствия для исполнения договора стороны учли при его заключении, обычно решается прямо или косвенно самими сторонами. Конечно, в большей степени в договорах фигурирует такое выражение, как «форс-мажорные обстоятельства». Но в профессионально составленных договорах присутствуют конкретные условия, которые предусматривают основания и последствия освобождения от ответственности при наступлении определенных обстоятельств. Такие условия признаются действительными, хотя по своему содержанию они могут отличаться от предусмотренных нормами права.

Общую формулу освобождения от ответственности можно проиллюстрировать примерами из практики, которая указывает на такие традиционные события, как стихийные бедствия (землетрясения, наводнения, ураганы и т.д.), а также обстоятельства, особенно характерные для сферы международной торговли и заключающиеся во все более расширяющемся вмешательстве правительственных органов в эту сферу, блокады, военные действия и т.д. Аналогичными по последствиям могут стать и такие события, как забастовка, несчастный случай и т.п. Однако следует помнить, что всегда правовые последствия того или иного события должны квалифицироваться в каждом конкретном случае с точки зрения применимых критериев. И поэтому может получиться так, что одни и те же обстоятельства в разных ситуациях будут по разному влиять на ответственность за неисполнение обязательств.

Таким образом, на основании вышеприведенных рассуждении невозможность исполнения можно определить как объективно существующее положение, в котором оказались стороны (сторона) вследствие обстоятельств, исключающих реальное совершение действий в отношении предмета (предметов) обязательства. Невозможность исполнения возможно разделить прежде всего на невозможность виновную и невозможность невиновную, как это делает и законодатель. Виновная невозможность влечет за собой ответственность в виде санкций и возмещения убытков. И напротив, невиновная невозможность прекращает обязательство.

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что когда невозможность исполнения возникает и объективно случайно, и субъективно случайно, мы сталкиваемся с вопросом риска как основания ответственности.

В серии опубликованных статей мы уже не раз говорили о том, что планирование и проведение специального мероприятия - дело сложное и комплексное. Слишком много активностей приходится сводить к единому знаменателю, слишком много задач приходится решать. С другой стороны, во многих случаях результат стоит тех усилий, которые мы прилагаем. Однако все они могут быть сведены на "нет" форс-мажорными обстоятельствами, ошибками нашего персонала, недоработкой на стадии подготовки раздаточных материалов и презентаций и многим другим. Рисков, сопряженных с организацией специальных мероприятий, не мало, и именно о них и пойдет речь в настоящей серии материалов.

Автору этого материала часто приходилось бывать на special events, где вдруг что-то шло не так, и в итоге проваливался весь проект. К примеру, не так давно в одном из крупных российских городов проходила конференция, посвященная проблемам развития IT-индустрии в нашей стране. Не самое громкое мероприятие, но в контексте отдельно взятого рынка - очень важное и значимое. На одном из семинаров в рамках этого ивента предполагался показ презентации на ноутбуках, которые были поставлены каждому участнику. Однако уже через 15 минут после начала половина из них неожиданно выключилась - кончился заряд батареи. Включить их в сеть также не получилось, ибо длины проводов не хватало, а удлинители не были подготовлены заранее. Разумеется, эта накладка - лишь крупица, но осадок от нее сказался на всем специальном мероприятии.

В настоящей статье мы рассмотрим риски, связанные с:

• персоналом;
• площадкой для проведения;
• выступающими персонами;
• оборудованием;
• подрядчиками;
• раздаточными материалами;
• аудиторией;
• средствами массовой информации.

Перед тем как начать, стоит отметить также, что риски мы будем рассматривать, не привязываясь к какой-то одной форме специальных мероприятий. Поэтому часть особенно специфичных рисков попросту не попадет в рамки данной серии материалов. Однако большинство опасностей носят достаточно общий характер и считаются актуальными практически для всех типов ивентов.

Персонал

Люди - это всегда источник рисков, потенциальной опасности для проекта. Причем, даже если мы имеем дело с исключительными профессионалами, то все равно успокаиваться не стоит. В качестве иллюстрации к данному утверждению приведу пример совсем не из event-индустрии, но зато очень наглядный. Вспомним последний матч между российским шахматистом Крамником и суперкомпьютером. В одной из партий Крамник имел преимущество, но в итоге проиграл ее, благодаря, как утверждают специалисты, банальной невнимательности.

Более того, порой от нашего персонала результат зависит в гораздо большей степени, чем от всех остальных элементов проекта (оборудование, материалы и т.д.), ведь оружие не стреляет само - на курок всегда нажимает человек. То же самое и с обслуживанием нашего мероприятия: все (презентации, выступления, перерывы на обед, шоу-программа и многое другое) управляется людьми. Представим крайность: мы организовали индустриальную церемонию наград, сделав все на самом высочайшем уровне. И вот в разгар мероприятия наш ведущий вдруг успевает основательно принять горячительных напитков, следствием чего становятся "опасные" шутки со сцены, абсолютно лишние объятия с победителями, плюс что-то еще.

Да, сегодня с такой ситуацией встретишься очень редко, особенно в рамках действительно топовых проектов, но множество мелких недоработок или ошибок со стороны персонала также способны серьезно испортить финальный результат. Эффективных решений может быть несколько, но многие event-эксперты советуют одну простую формулу: внимание при подборе плюс жесточайший контроль. Про подбор все, пожалуй, ясно, но что касается контроля, то стоит добавить пару слов. Некоторые специалисты, занимающиеся специальными мероприятиями, иногда рекомендуют давать персоналу максимально много свободы в рамках проектов. В чем-то они определенно правы, но тут главное - не переступить тонкую грань, после которой вообще весь ивент превратиться в хаос и ничего уже нельзя будет исправить.

Площадка для проведения

Здесь рисков для нашего проекта не так много, как может показаться. В основном все проблемы появляются, если мы не уделили должного внимания вопросам выбора площадки для проведения проекта еще на подготовительном этапе. Следовательно, многие опасности можно исключить, лишь потратив на данной стадии чуть больше времени.

Приведу простой пример: мы устраиваем бизнес-мероприятие для потенциальных клиентов нашей компании. В качестве площадки для проведения выбираем отличный бизнес-центр с несколькими конференц-залами и успокаиваемся, даже не проверив ситуации с другими мероприятиями на этой площадке. Зато уже после старта нашего проекта становится известно, что в соседнем зале конкурирующая компания проводит аналогичный ивент. Пользы от такого положения вещей точно не прибавится.

Еще один важный момент - соответствие выбранной площадки для проведения необходимым требованиям, которые формируют суть и форма нашего специального мероприятия. Иными словами, далеко не в каждой ситуации стоит организовывать проект, ориентированный на бизнес и предполагающий исключительно рабочую атмосферу, в ночном клубе. Верно и обратное: вряд ли посетителям празднования дня рождения нашей компании будет комфортно в бизнес-центре; для такого проекта лучше подойдет ресторан или развлекательный центр.

Если же говорить о других рисках, связанных с площадками для special events, то их в целом можно предусмотреть, но не всегда найдется решение. Причем они бывают абсолютно разношерстные: от частых перебоев электричества (риск сорвать важную презентацию) до отсутствия специальных помещений для хранения оборудования (риск кражи). Западные event-специалисты рекомендуют при выборе места для проведения детально анализировать ситуацию: если количество потенциальных опасностей, с которыми мы можем столкнуться в процессе, слишком велико, то правильным выбором будет поискать другую площадку.

Выступающие персоны

Риски для наших event-проектов, связанные с выступающими персонами, в целом достаточно похожи на риски, связанные с персоналом, но имеют свою специфику. Представим некий научный семинар, где аудитория насчитывает несколько сот человек. Выступать выходит молодой и очень перспективный специалист, который в лаборатории просто творит чудеса. Однако, представ перед такой многочисленной (для него, разумеется) аудиторией, он попросту не знает, как себя вести. И как следствие, его выступление оказывается в лучшем случае "скомканным", а в худшем - проваленным.

Стоит отметить, что возраст или пол тут не играет никакой роли. Лично автору этой статьи довелось наблюдать ситуацию, когда сорокалетний мужчина краснел и покрывался испариной перед гораздо меньшей, чем в примере, аудиторией. Подобные накладки можно предотвратить, во-первых, подбирая для участия в проекте людей, которые уже имели опыт публичных выступлений. А, во-вторых, с помощью репетиций, которыми частенько пренебрегают, но они действительно могут нивелировать тот отрицательный эффект, который мы можем получить от выступления неопытного человека (а бывают случаи, когда без какой-то конкретной персоны не обойтись).

Следующий момент, о котором стоит позаботиться, - это статус и известность (положительная или негативная) выступающей персоны. Любая компания-организатор хочет заполучить на свое мероприятие самых именитых и авторитетных людей, порой не особо заботясь о последствиях. К примеру, в числе выступающих персон может оказаться человек, пусть и с громким именем, но с серьезно запятнанной репутацией в рамках индустрии. Или для выступлений мы можем пригласить двух индустриальных экспертов (или же звезд шоу-бизнеса, если речь идет не о бизнес-мероприятии), которые уже давно враждуют друг с другом. Эти моменты необходимо отлавливать и исключать.

Оборудование

Любая компания, организующая то или иное специальное мероприятие, старается задействовать как можно больше новейших технологий для произведения максимально положительного впечатления на свою аудиторию. Причем этот подход совершенно нельзя назвать ошибочным или неправильным, но, делая выбор в пользу какой-то инновации, следует понимать, что в качестве следствия мы получаем дополнительные риски. Во-первых, среди нашего персонала может не оказаться человека, которому по силам полноценно работать с используемой технологией и оборудованием. Эта опасность легко исключается, если нанять внешнего специалиста. Во-вторых, условия выбранной площадки для проведения ивента могут не соответствовать техническим требованиям экзотического оборудования, которое мы планируем задействовать. А, в-третьих, наше желание удивить аудиторию может перевесить здравый смысл, и в этом случае мы получим перегруженный технологическими инновациями special event (бюджет которого еще и не соответствует поставленным задачам), половину из которых аудитория попросту не поймет.

Следующий момент - это всевозможные мелочи. К примеру, в пульте от проектора вдруг садятся батарейки, запасных нет, и выступающей персоне приходиться переключать слайды с помощью ассистента, вызванного из зала. Или другой вариант: в самый ответственный момент выясняется, что в офисе был забыт шнур, которым подсоединяется DVD-проигрыватель к телевизору. С первого взгляда эти риски могут показаться не такими уж и критичными, но престижу и статусу мероприятия подобные накладки вредят очень сильно.

И, наконец, самый неочевидный риск в данной категории (неочевидный, потому что о нем редко задумываются заранее) связан с арендованным оборудованием. Любая техника подвержена случайным повреждениям (пролитый кофе, фатальное падение вследствие неаккуратного обращения и так далее), и если на нашем мероприятии арендованное оборудование было испорчено по необъективным причинам, то мы соответственно понесем дополнительные затраты.

Подрядчики

Если говорить в целом, то подрядчики - это вообще один большой риск, причем постоянный. Очень многим организаторам специальных мероприятий приходится "на лету" корректировать свои проекты по причине того, что, например, контора, которая занимается грузовыми перевозками, не подвезла необходимое оборудование в запланированный срок. Или еще одна довольно распространенная ситуация: многие компании любят украшать свои ивенты воздушными шариками фирменных цветов, но фирма, отвечающая за это, путает цвета.

Однако проблемы с подрядчиками бывают куда серьезнее описанных выше. Сегодня принято проводить всевозможные исследования, не обошла стороной эта тенденция и индустрию специальных мероприятий. Представим ситуацию: перед организацией нашего проекта, на котором планируем заработать, мы заказали некое исследование, результаты которого в дальнейшем будут использоваться в процессе разработки мероприятия. Если при выборе агентства был допущен просчет, и мы заключили договор с недобросовестным партнером, то бюджет проекта может оказаться пущенным в никуда. Аналогичная ситуация и с созданием фирменного стиля ивента или проработкой единой концепции для него. Более того, мы можем обратиться в специализированное event-агентство, которое также может нас подвести. Разумеется, многие подобные проблемы решаются с помощью пунктов в договоре, которые помогут минимизировать возможные финансовые потери, но сил и времени будет, в любом случае, не вернуть.

В итоге получается две основных подгруппы рисков, связанных с работой с подрядчиками: срыв запланированных сроков и некачественное выполнение заказа. К слову, если говорить о проблеме качества, то она вдвойне актуальна, когда речь заходит о кейтеринговом обслуживании, если оно предусмотрено в рамках нашего проекта. Самый фатальный результат сбоя в деле кейтиринга - массовое отравление посетителей, но это крайность. Как правило, мы, если подрядчик нас подведет, просто получим, к примеру, совсем не те блюда, которые заказывали или же качественный уровень представленных блюд будет не соответствовать уровню проекта.

Также не стоит забывать и об обслуживании гостей, которое предоставляется в рамках кейтеринга. Ни одной компании не хотелось бы увидеть на банкете для vip-клиентов, посвященном окончанию специального мероприятия, увидеть, что один из персонала кейтиринговой компании обслуживает гостей, например, имея синяк под глазом. Если же пойти дальше, то кейтеринговое обслуживание в рамках special events - это очень тонкое дело со своими гласными и негласными законами, где любая незначительная мелочь может бросить тень на весь проект.

Раздаточные материалы

Многие риски для наших special events, связанные с раздаточными материалами, тем или иным образом являются следствием недоработок на других стадиях проектов. К примеру, в прошлой статье серии мы изучали риски, которые появляются во время работы с подрядчиками. В качестве продолжения можно привести простой пример: ход нашего мероприятия зачастую самым прямым образом зависит от наличия/отсутствия раздаточных материалов, поэтому если типография не сдала в срок буклеты или что-то еще, что необходимо нам для полноценной работы в рамках проводимого ивента, то весь проект тут же оказывается под угрозой риска.

Однако есть риски и, условно говоря, автономные. Например, всегда велика опасность для нас разработать такие раздаточные материалы, которые не будут соответствовать аудитории мероприятия. Факторов тут огромное количество: актуальность имеющихся исследований, правильная оценка выбранных инструментов, исключение ошибок непосредственно на этапе производства раздаточных материалов. К примеру, довольно часто приходится сталкиваться на различных бизнес-мероприятиях с материалами, в которых содержится информация откровенно развлекательного характера, причем объем ее значительно превышает объем действительно полезной информации. Кроме того, говоря "соответствие/несоответствие" мы имеем в виду еще и необходимость придерживаться качественного уровня всех материалов на нашем мероприятии, который соответствует нашей аудитории. Иными словами, семинар для менеджеров и круглый стол для руководителей подразумевают различные минимальные требования к раздаточным материалам.

Аудитория

Когда речь заходит об аудитории и работе с ней, то многие event-специалисты сходятся во мнении, что здесь мы можем столкнуться с самыми непредсказуемыми рисками и опасностями для нашего проекта. Доля истины в этом утверждении, несомненно, есть, но если прислушаться к другой половине экспертов, то мы услышим мнение чуть более сдержанное: риски есть, но при грамотном подходе с ними вполне можно работать. Главное - не упускать контроль над ситуацией и постараться предусмотреть все или практически все еще на этапе планирования и подготовки к специальному мероприятию.

Если же сравнивать, например, special events развлекательного характера (праздники, премии и т.д.) и special events, ориентированные на бизнес, то выявить наиболее опасный формат вряд ли получится, хотя многие, скорее всего, скажут, что в первом случае проблем с аудиторией может быть гораздо больше, чем во втором. Логика понятна: на подобных мероприятиях, во-первых, собирается абсолютно разные посетители, а во-вторых - не последнюю роль играют алкогольные напитки. В результате контроль над ситуацией может быть утерян за считанные мгновения.

Однако примеров, когда нечто подобное происходило во время бизнес-мероприятий, наберется немало. В качестве иллюстрации приведу крайность, которая, к слову, не является редкостью в реальной жизни: после первого перерыва половина посетителей попросту разъезжается. Причин тому может быть сколько угодно: плохая работа выступающих персон, технические накладки или же неправильное определение целевой аудитории на этапе планирования. Но чаще всего такое (или нечто похожее) происходит, если мы, грубо говоря, обманули ожидания нашей аудитории. Очень часто организаторы специальных мероприятий в целях привлечения большего количества посетителей во время продвижения обещают одно, но уже в процессе ивента выясняется, что, на самом деле, аудитории предлагается совсем другое. И многие эксперты сходятся во мнении, что в этом как раз и кроется основной риск, связанный с работой с аудиторией во время проведения специальных мероприятий.

Средства массовой информации

Продолжая тему обманутых ожиданий, переходим к рискам, связанным со средствами массовой информации и их представителями на наших ивентах. Опять же нам не раз и не два приходилось сталкиваться с ситуациями, когда для создания ажиотажа вокруг проекта среди СМИ его организатор шел на довольно рискованные шаги, что в итоге все равно выливалось в отрицательный для него результат. Недавно в одном крупном городе нашей страны довольно известный ресторан оповестил все журналы, газеты и телеканалы о том, что на праздновании его дня рождения будет выступать Дима Билан. Однако уже на самом праздновании выяснилось, что вместо популярного артиста перед аудиторией выступит коллектив африканских барабанщиков. Разумеется, зрелище тоже достаточно интересное и эффектное, но эта рокировка не была понята ни посетителями, ни представителями средств массовой информации, которые в большинстве своем собрались именно ради Димы Билана.

Да, манипуляции с запланированным, по мнению многих event-специалистов, иногда допустимы, но главное тут - не перегнуть палку и придерживаться определенной границы, после которой начинается уже откровенная ложь.

Подводя итог всему сказанному, необходимо отметить, что во время планирования и проведения специальных мероприятий от рисков никуда не уйти, с ними нужно работать. В этом деле может оказаться здорово полезной консультация или сотрудничество с компанией, которая специализируется на special events, ибо профессионалам все риски уже давно известны, и, что важнее, они заранее знают решения для многих типичных проблем.

Анатолий Крысов

И еще более 1000 статей на

Имея список работ, расставьте их логически в обратном порядке, начиная от дня предстоящего мероприятия и до настоящего момента.

Распишите ключевые даты. Это своеобразные чекпойнты – контрольные точки, в которых проверяется, насколько успешно выполняется план. В эти ключевые даты должны произойти основные события по подготовке мероприятия.

Проверьте, как даты согласуются с календарем, учтите праздники, выходные и пр. Посмотрите, как даты соотносятся с планами работ компании в целом.

Покажите ваш план коллегам, подрядчикам (весь или ту часть, которая их касается) и внесите указанные ими коррективы.

План готов, приступайте к его реализации.

Сведение компонентов плана в одно целое. Также важно, чтобы компоненты соединялись между собой. Одна часть команды не должна обгонять другую. В некоторых случаях вы вовлечены в подготовку только одного мероприятия, в некоторых – отвечаете за несколько мероприятий, находящихся на разных стадиях подготовки. Если человек не знает, что от его действий зависят другие действия, то он может не осознавать важности работы, меры своей ответственности и где-то что-то пропустить или, наоборот, забежать вперед.

Например, вы общаетесь с дизайнером и говорите ему во вторник, 1-го числа, что необходимо сделать макет для буклета, скажем, в четверг, 3-го. Дизайнер говорит: «O"кей». Для буклета есть все исходные материалы, и времени для выполнения задания вроде достаточно. Но дизайнер увлекается каким-то другим делом и немного не успевает закончить макет, решив, что закончит его утром в пятницу, 4-го. В это время… Вы договариваетесь с типографией, что утром в пятницу, 4-го, у вас будет макет и вы

готовы сдать его в печать. Типография готовится, планирует время загрузки печатной машины, время в репроцентре для цветоделения и т. д. Если время пропустить, оно будет отдано другому заказчику и вам заново придется вставать в очередь.

Типография обещает, что напечатает буклеты за четыре рабочих дня, то есть вечером в пятницу, 11-го, у вас будет буклет. Это нормально, так как в понедельник, 14-го, у вас открывается выставка, где вы купили стенд и заплатили за это $5000, договорились встретиться с несколькими очень важными заказчиками, наняли промо-персонал для раздачи буклетов… Все эти деньги выброшены впустую, если дизайнер не выполнил работу вовремя. Но он не

знает, как важен этот день… Осознавая то, что ему нужно сделать этот макет и от его скорости зависит работа десяти человек и бюджет в десятки раз выше стоимости его работы, исполнитель ответственней относится к работе, он понимает мотивацию и понимает, почему от него требуют сдать ее именно сегодня, а не в другой день.

Какие-то части мероприятия (например, церемонии открытия и закрытия) придется продумать и прописать посекундно, указав, какие действия идут одновременно, какие являются сигналом для других действий и т. д.

Также при составлении такого плана необходимо уделить внимание тому, чтобы ваш план был понятен другим людям. Проверьте, насколько доходчиво вы все объясняете. Например, рассказав о своем плане, попросите команду написать сценарий. И сравните его потом с собственной версией.

Проблемы

Риск-менеджмент мероприятий

Любое мероприятие – это сложный процесс, связанный со взаимодействием большого количества людей и техники, клубок интересов и обязательств. Это сложная система. И, как в любой сложной системе, что-то может пойти не так. Более того. ВСЕГДА что-то идет не так (ну, почти всегда).

Кто-то опаздывает, торопится, делает что-то не то. В самый важный момент ломается техника, вмешиваются могущественные силы, мешающие мероприятию, пропадает самый нужный человек и пр. Организация мероприятия иногда может быть похожа на строительство понтонной переправы под постоянной бомбежкой. Иногда – на сумасшедший дом под веселым мартовским солнцем. Ничего не поделаешь.

Главное, чтобы все эти проблемки, проблемы, проблемищи и полные катастрофы не были заметны участникам. И тем более никак не беспокоили их Более того!

Хороший организатор обязан предусмотреть все возможные неблагоприятные ситуации и подготовиться к их решению самым профессиональным способом.

Организация мероприятия чем-то похожа на начало книги «Моби Дик». Там команда китобойного судна собирается в плавание. В течение двух лет у них практически не будет возможности пополнить запасы, устранить поломку и пр. Поэтому они берут с собой все, что им будет необходимо, с запасом, учитывая то, что вещи ломаются, рвутся, изнашиваются. У них есть запасные пары носков, сковородки и многое другое… Примерно так же организуются мероприятия. Важно все предусмотреть, быть въедливым,

внимательным, скрупулезным, все тщательно планировать и ничего не забывать.

Основные риски

Главный риск связан с невыполнением вашего собственного плана. Может оказаться так, что замечательно разработанный сценарий, системы мер по предотвращению проблем и прочее просто не будут выполнены вашими подчиненными.

Для того чтобы этого не произошло, необходимо подтверждение от каждого члена команды, что он ознакомлен с установленным порядком и правилами, а также с тем, какую ответственность он несет за их невыполнение.

Есть и риски, связанные с участниками. На мероприятиях взрослые люди с высшим образованием часто начинают вести себя как дети. Они теряются в трех комнатах и не могут найти туалет (хотя объездили полмира и умеют ориентироваться в незнакомой обстановке), интенсивно теряют собственные вещи, случайно забирают чужие… В этом нет их вины, поэтому этот фактор нужно принять как данность и учитывать в работе.

Необходимые качества организатора мероприятия:

С покойствие. Вы ко всему готовы, все варианты просчитаны, и вы знаете, как себя вести. И ваша команда знает; Внимательность. Сила мелочей в том, что их много. Не упускайте из виду ничего.

Дружелюбие. Что бы ни случилось, участники - ваши гости, и к ним нужно относиться максимально дружелюбно; Находчивость . Даже если вы не приготовили вариант для сложившейся ситуации, вы должны

быть твердо уверены, что быстро найдете приемлемый выход; Компетентность. Знание вашего мероприятия и всех его составных частей, опыт, внимание

должны убедить всех, что вы решите любую проблему. И вы тоже должны в это верить;

«Паранойя». Будьте всегда начеку.

Особый фокус – «паранойя». Она вас спасет. Начнем с законов Мерфи: «Если неприятность может случиться – она обязательно случится. Если может случиться несколько неприятностей – они случатся в самой неблагоприятной последовательности».

Примите это – ЭТО НОРМАЛЬНО в нашем деле. В том смысле, что это норма.

Разложите ваше мероприятие на составляющие элементы. Подумайте и составьте себе план, что делать, если выпадет каждый из этих элементов. Один, второй, третий, два подряд. Может случиться самое невероятное. Подумайте, что вы будете делать в разных ситуациях.

Найдите ключевой элемент (или несколько) вашего мероприятия, который может ВСЕ испортить. Почти всегда такой есть. Именно к этому готовьтесь особо, проверьте и перепроверьте все, чтобы этого не произошло.

У вас должен быть запасной план для каждой из возможных проблем. Как минимум, психологически вы должны быть готовы ко всему. Пусть ваш план спасения ситуации

не компенсирует потери, но зато мероприятие не сорвется полностью. Когда-нибудь этот подход

– подготовка запасного варианта – вас спасет. Это и есть профессионализм. Компьютерные риски при проведении мероприятия стоит рассмотреть отдельно.

Известно, что технике свойственно ломаться – соответственно, она может сломаться и во время мероприятия. Компьютер может зависнуть. Может оказаться, что у вас не работает или не проинсталлирована программа, нужная докладчику. Чтобы избежать этого, используйте дублирующее копирование. Скопируйте все нужные данные (списки, презентации и т. п.) на CD, на флэш-память и имейте с собой запасной компьютер.

В офисе, чтобы снизить риск потери данных, установите сервер, где будут храниться все данные по мероприятию, и регулярно копируйте туда всю необходимую и связанную с мероприятием информацию. Если у кого-то сломается компьютер, вы потеряете данные всего за один день (если вы копируете их ежедневно).

Ошибки мероприятий

Большинство глупых ошибок совершается организаторами в самом начале мероприятия и в самом конце.

Что касается начала, то чаще всего огрехи связаны с тем, что не хватило немного времени на подготовку (буквально каких-то минут), и поэтому возникают различные накладки. Рецепт избавления от них только в правильном планировании и своевременной подготовке. После того как мероприятие стартовало и все присутствующие втянулись в его ритм, ошибок

становится меньше; у организаторов возникает ощущение, что все идет хорошо и самое сложное позади. И это тоже очень опасный момент. Люди расслабляются, а это значит, что ошибки снова возможны.

Если вы отвечаете за мероприятие – проследите, чтобы в конце все прошло особенно хорошо, чтобы сотрудники были особенно собранными и внимательными. Блестящее завершение мероприятия поможет оставить блестящее впечатление.

Запас прочности мероприятия

Всегда готовьте план Б. В некоторых случаях, когда вероятность нестандартной ситуации высока, пропишите план Б и оговорите его с вашей командой, потренируйтесь в его выполнении, подготовьте и напишите к плану Б альтернативный сценарий.

Продумайте, кто может принимать оперативные решения. Если вы руководите мероприятием, вы не сможете быть одновременно везде – а где-то могут потребоваться неотложные действия. Делегируйте полномочия (особенно в случае необходимости срочного решения) и ответственность. Это залог успешности и прочности вашего мероприятия.

Многие подобные решения будут связаны с финансовыми последствиями, и это следует понимать. Если менеджер, находясь на месте, принял некое решение, повлекшее расходы, его нельзя потом за это корить и тем более штрафовать. Если вы делегировали полномочия человеку, которому доверяете, – вы должны верить, что он принял лучшее решение, которое мог принять в тех условиях, обладая той информацией, что у него была.

Наверное, это звучит жёстко, но делегирование – единственный путь быть гибче в принятии решений и действовать максимально оперативно.

Подумайте о дублировании функций в ходе проекта. С каждым из нас может случиться что-то непредвиденное, и может потребоваться временная замена. Пусть у каждого члена команды будет один-два дублера, которые хотя бы в общих чертах находятся в курсе задач и проблем, имеющихся на этом участке работ, и в случае необходимости смогут с минимальными потерями подменить коллегу. Пусть дублер не сможет заменить полностью нужного человека (это и не надо), но он сможет поддержать процесс мероприятия, и вся машина не застопорится. Используйте ваш опыт: документируйте его и передавайте другим сотрудникам, чтобы они могли с первой попытки сделать все как нужно. Удивительно, насколько часто ситуации и проблемы повторяются.

Опыт – возможность теперь уже с первой попытки сделать все как надо.

Лучший комплимент, который я слышал:

«Ваши мероприятия скучные. Чем-то похожи на Lexus. Все работает как часы, ничего не ломается и отлично выглядит».

Пусть и ваши мероприятия будут ТАК «скучны» для участников.

Этика

Пример внутреннего риска. Правильно ли то, что вы делаете? Если вы не знаете, хорошо вы поступаете или нет, примените классический тест на этику, применяемый на Западе. Перед тем как совершить то или иное действие, представьте, что ваше решение, в котором вы сейчас сомневаетесь, завтра будет опубликовано на первой полосе в самой главной для вас

Организация мероприятий - дело сложное и порой непредсказуемое. Практически на всех ивентах возникают ситуации, когда что-то идет не по плану и выходит из-под контроля. Рисков, которые связаны с организацией мероприятий, немало, и именно о них мы поговорим в данной статье.

1. Персонал

Люди - всегда источник рисков. Даже если вы работаете с профессионалами, не стоит исключать человеческий фактор. Ведущий может заболеть, спикеры, выступающие на мероприятии, могут не приехать, официанты могут не справиться с работой. У вас всегда должны быть телефоны людей, которые смогут быстро приехать и спасти ситуацию. Номера ведущих, аварийных служб и доставки еды никогда не будут лишними, а в некоторых случаях помогут спасти все мероприятие от провала.

1. Техника может сломаться

Необходимо помнить о том, что у камеры или фотоаппарата может разрядиться аккумулятор, компьютер или проектор могут перестать работать, а электричество может и вовсе отключиться. Такие ситуации всегда нужно предусматривать заранее. Тщательно контролируйте работу ваших подрядчиков, заранее проверяйте всю технику, всегда имейте в запасе несколько кабелей и удлинителей. Никогда не знаешь, в какой момент они могут понадобиться, но в случае форс-мажора они вам очень помогут.

Перед самим ивентом уточните у владельцев площадки, есть ли на ней запасной генератор. Если нет, то нужно узнать о наличии людей, которые смогут быстро устранить неполадки.

1. Спикеры на конференциях

Заранее проверяйте приглашенных спикеров на наличие опыта публичных выступлений, иначе можете попасть в ситуацию, когда выступление становится провальным из-за отсутствия опыта у выступающего. В этом случае вас спасут репетиции до мероприятия, которые помогут подготовиться неопытному спикеру к сцене и спасут вас от непредвиденных ситуаций.

1. Резкая смена погоды

Всегда есть вероятность того, что в самый неожиданный момент пойдет дождь или начнется гроза. И вы должны быть к этому готовы. Заранее продумайте, что вы будете делать в этом случае, куда должны будут пойти гости мероприятия. Если же от погоды зависит старт мероприятия, то нужно продумать, насколько по времени можно перенести начало, чем в это время можно занять людей, собравшихся к началу праздника.

1. Гости могут вести себя не так, как запланировано

В плане мероприятия ивент-менеджера четко прописано все, что должно происходить на мероприятии: когда выходит следующий спикер на конференции или когда приходит время “сюрприза” для гостей праздника. Порой гости могут не обратить внимания на просьбу пройти куда-либо, потому что слишком увлечены беседой, случайно испортить ключевую декорацию и так далее. Поэтому нужно помнить, что этот план есть только перед Вами и гости не задумываются о тайминге и о том, как сложно устроено мероприятие, на которое они пришли.

Материал подготовлен:

---